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Contexte

La Loi sur les langues officielles et le Règlement sur les communications avec le public stipulent que les institutions fédérales sont tenues d’offrir des services en français et en anglais dans la région de la capitale nationale, à leur administration centrale, et de désigner des bureaux pour fournir de tels services là où il y a une « demande importante » ou lorsque la « vocation du bureau » le justifie. Une étude exhaustive de l’application de cette disposition a été menée par le Commissariat aux langues officielles en 1994 et, entre 1996 et 2000, des études de suivi ont été réalisées dans chaque région du pays. Le présent rapport fait état du bilan pour l’ensemble des suivis et les compare à ceux de l’étude originale. Il présente surtout les conditions favorables qui doivent être réunies pour que les bureaux fédéraux désignés bilingues réussissent à fournir, sur une base constante, les services auxquels le public est en droit de s’attendre.

Ce rapport tient compte des commentaires que nous avons reçus du Conseil du Trésor, du Centre canadien de gestion et de la Commission de la fonction publique.

Constatations

Depuis 1994, le nombre de bureaux et de points de services désignés bilingues a subi une diminution de l’ordre d’environ 25 p.100. Les nombreuses transformations opérées au sein de l’appareil fédéral au cours de cette période ne sont pas étrangères à cette situation. Notons par ailleurs que les effets de ces transformations n’ont pas été perçus ni vécus par les communautés minoritaires de langue officielle comme des gains de service.

Le Québec est la seule province où la langue de la minorité est l’anglais. Les bureaux désignés bilingues y offrent un très bon service. La signalisation, l’affichage et la documentation indiquent que les services sont disponibles en français et en anglais. Le service au téléphone en anglais était disponible dans 96 p.100 des cas, et tous les bureaux examinés lors du suivi ont été en mesure de fournir le service en anglais en personne. Cependant, l’accueil dans les deux langues au téléphone a peu progressé. Il se fait dans 59 p.100 des cas alors que l’accueil bilingue en personne stagne sous la barre du 20 p.100.

Au plan national, on note peu de progrès en ce qui concerne la présence des éléments requis pour fournir des services dans les deux langues officielles, comme la signalisation, l’affichage et la documentation bilingues. On remarque toutefois une plus grande visibilité du pictogramme pour annoncer la disponibilité des services en français et en anglais : huit bureaux sur dix s’annoncent maintenant de façon convenable.

L’accueil du public dans les deux langues officielles est sensé être un trait caractéristique des bureaux désignés bilingues. Or, la salutation bilingue constante ne se fait que 60 p.100 du temps au téléphone. Quant à la salutation bilingue pour le service en personne, à peine 20 p.100 des bureaux désignés la pratiquent. Quant au service lui-même, on peut s’attendre à l’obtenir dans la langue de la minorité sept fois sur dix au téléphone. Pour le service en personne, on note que 76 p.100 des bureaux désignés en sont capables, une situation qui n’a pas évolué depuis 1994. Par ailleurs, les services bilingues offerts au moyen de lignes téléphoniques sans frais se sont détériorés, leur efficacité passant de 91 p.100 au cours de l’étude, à 75 p.100 lors des suivis.

Même si le personnel des bureaux désignés est maintenant mieux informé de ses obligations linguistiques, on constate qu’il y a loin de la coupe aux lèvres. On note également une nette diminution dans la capacité bilingue globale des bureaux désignés de fournir des services en français et en anglais. En effet, cette capacité bilingue a chuté de 10 p.100 depuis l’étude initiale, passant de 76 p.100 à 66 p.100 lors des suivis. C’est une situation très inquiétante lorsqu’on constate que 10 p.100 des bureaux visités n’avaient aucune ressource bilingue sur place. On comptait aussi 13 p.100 de bureaux désignés qui ne disposaient que d’une seule ressource bilingue. Enfin, les institutions fédérales ne rivalisent pas d’imagination pour annoncer aux membres des communautés minoritaires de langue officielle les services disponibles dans leur langue. Pour réussir à changer les choses, il faudra nécessairement parvenir à modifier en profondeur la culture des institutions.

Conditions propices à la prestation de services dans les deux langues officielles

Dans notre rapport annuel de l’an dernier, on indiquait qu’il fallait désormais envisager le dossier des services au public sous l’angle de la culture organisationnelle. Dans le présent rapport, nous approfondissons la signification de cette orientation afin d’en faire un outil qui aidera à amener des changements réels dans l’ensemble des institutions fédérales.

La culture organisationnelle d’une institution doit être favorable à la prestation de services dans les deux langues officielles : voilà donc une condition fondamentale qui permettra d’accorder à la dualité linguistique la place qui lui revient au sein des institutions. La culture englobe les attitudes, les comportements, les valeurs partagées et les interactions sociales et organisationnelles, mais elle est aussi implantée par l’entremise de la structure, des systèmes et des méthodes de l’institution. L’offre de services bilingues dans les bureaux désignés doit se situer au cœur même de l’éthique de service de la fonction publique et au cœur des cultures des institutions, ce qui n’est pas la situation actuelle.

Servir le public dans les deux langues officielles en assurant une qualité équivalente doit être bien plus qu’appliquer une série de règles prescrites par une loi : c’est reconnaître et respecter l’individu dans sa spécificité, dans sa langue et sa culture. C’est là où le leadership prend toute sa signification, puisque ce sont les chefs qui influencent le plus profondément le développement et le changement culturels. Tant au niveau politique qu’administratif, les leaders doivent manifester un engagement clair et soutenu envers les valeurs rattachées à la dualité linguistique. Dans la mesure où la haute gestion des institutions incarne ces valeurs et donne l’exemple par ses propres actions, les gestionnaires subalternes seront indéniablement plus enclins à emboîter le pas, reflétant ces mêmes valeurs dans leurs secteurs d'activités respectifs.

Il importe que la planification stratégique des activités tienne compte à la fois de la mission de l’organisme et de la prestation de ses services en conformité avec les objectifs de la Loi sur les langues officielles. Un leadership organisationnel cohérent prévoit un programme de mise en œuvre et d’imputabilité qui est clair et équitable pour toutes les parties dans le but d’obtenir les résultats attendus.

Par ailleurs, la formation constitue un élément stratégique du mode de fonctionnement d’un organisme. En tant qu’organisme visant l’excellence en matière de gestion dans la fonction publique, le Centre canadien de gestion (CCG) est un lieu tout désigné pour s’assurer que les gestionnaires de tous les niveaux développent les attitudes propices au partage des valeurs communes et à la connaissance des réalités et des institutions propres aux deux groupes linguistiques. Un examen du programme de cours révèle que peu de place est laissée aux valeurs liées à la dualité linguistique et à la progression de l’égalité de statut et d’usage du français et de l’anglais. Il importe donc que le contenu des cours offerts par le CCG reflète toute l’importance de la réalité sociale, économique, politique et culturelle, ainsi que des aspirations des membres des communautés linguistiques minoritaires.

Nous jugeons également que le Conseil du Trésor devrait jouer un rôle plus actif au niveau de la surveillance et de l’évaluation dans la mise en application du programme des langues officielles dans les organismes fédéraux. Les systèmes de reddition des comptes actuels comportent des lacunes importantes qui doivent être corrigées par la mise en place d’indicateurs de rendement sur l’utilisation du français et de l’anglais dans les contacts avec le public, par le développement d’outils adéquats pour mesurer la satisfaction de la clientèle ainsi que par des suivis qui s’imposent auprès des organismes. Le gouvernement devrait par ailleurs mettre sur pied des programmes de reconnaissance pour les institutions qui se distinguent par leurs initiatives particulières dans la prestation de services au public.

Une culture favorable à la prestation de services dans les deux langues officielles doit être appuyée par des systèmes et des politiques qui reflètent cette dernière. À cet égard, le Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique doivent apporter les modifications appropriées à leurs politiques actuelles en matière d’identification linguistique des postes pour pallier les problèmes d’effectifs bilingues dans les bureaux désignés. Dans la même veine, la politique sur les modes de dotation des postes bilingues devrait faire en sorte que les postes ayant une composante de service au public soient dotés selon le mode impératif le plus fréquemment possible.

Enfin, pour aider le gouvernement et ses institutions à assurer une prestation de service de qualité en français et en anglais dans les bureaux désignés bilingues et à en faire une composante intégrale de sa façon d’être, nous avons identifié les principes directeurs suivants :

Les institutions axées sur les services de qualité dans les deux langues officielles :

  1. intègrent la dualité linguistique au cœur de leurs priorités et de leur culture organisationnelle dans le respect de la langue du public;
  2. ont une vision et des objectifs clairs qu’ils partagent avec tous les membres de leur organisme et qui deviennent le fondement de leur plan stratégique;
  3. fournissent un leadership visible et cohérent aux employés;
  4. créent une culture qui encourage l’initiative et l’excellence du service et reconnaît les efforts constants de chacun pour améliorer le service;
  5. établissent des liens avec les communautés minoritaires de langue officielle pour connaître leurs besoins au regard des services qu’elles offrent;
  6. mettent en place les mécanismes de rétroaction pour mesurer la satisfaction de la clientèle;
  7. mettent en place des normes et des indicateurs de rendement pour évaluer périodiquement dans quelle mesure elles atteignent les objectifs fixés;
  8. dispensent à leurs employés la formation nécessaire et favorisent l’apprentissage continu et le maintien de l’acquis.


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