ARCHIVÉE - Winnipeg, le 28 août 2007

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Réflexion sur le leadership

Notes pour une intervention à un panel, congrès de l’IAPC


Graham Fraser – Commissaire aux langues officielles

Seul le texte prononcé fait foi

Il y a dix mois, après une carrière de 35 ans en journalisme, je suis devenu commissaire aux langues officielles. Qu’est-ce que j’ai appris au cours de la période de transition où je suis passé d’observateur à membre de la fonction publique?

Entre autres, j’ai pu observer la tendance de toute organisation complexe à transformer les valeurs en fardeaux. Lorsqu’on perd de vue nos objectifs et que l’on se concentre uniquement sur les processus, la transparence devient le fardeau de l’accès à l’information, la gestion financière responsable devient le fardeau de la vérification, de la vérification interne et de l’architecture des activités du programme, et la valeur de la dualité linguistique devient le fardeau de la classification, de la formation et de l’administration de tests.

C’est ainsi que dans le processus de dotation, il y a une sorte de liste de vérification. La personne a-t-elle un diplôme universitaire? Répond-elle à toutes les exigences? Est-ce que sa classification de sécurité est assez élevée? Des vérifications, encore des vérifications, toujours des vérifications!

Mais la dualité linguistique n’est pas seulement une exigence, c’est une valeur, une caractéristique essentielle du leadership dans le secteur public.

Comme je l’ai mentionné plusieurs fois depuis mon entrée en fonction, il existe quatre raisons pour lesquelles les fonctionnaires doivent maîtriser les deux langues officielles : pour servir le public, qui a le droit de recevoir des services en français ou en anglais; pour servir les ministres, qui désirent être informés dans la langue officielle de leur choix; pour superviser d’autres fonctionnaires, qui ont le droit de travailler en français ou en anglais et, surtout, pour comprendre le pays dans son ensemble.

On compte 8 millions de francophones au Canada, dont 7 millions au Québec, et 4 millions d’entre eux ne parlent pas du tout l’anglais. Comment est-il possible de jouer un rôle de leadership à l’échelle nationale si on est incapable de communiquer avec ces gens ou de comprendre le monde dans lequel ils vivent?

Pourtant, les exigences linguistiques en vigueur dans la fonction publique sont trop souvent perçues comme des obligations plutôt que comme des occasions. On les voit comme des lacunes à combler et non comme des atouts à acquérir, comme des obstacles à franchir au lieu d’outils de communication. Un haut fonctionnaire m’a raconté un jour que, après avoir accédé au niveau C (niveau de compétence linguistique le plus élevé requis des cadres de direction), l’un de ses collègues lui a dit : « I just got my C level – now I’ll never have to speak French again! »

Pour participer pleinement à la fonction publique, adhérer à ses valeurs et développer les compétences nécessaires pour y travailler, on doit envisager la maîtrise des deux langues officielles sous l’angle du leadership, du respect et de la communication. Il faut voir la maîtrise d’une langue seconde comme un geste d’ouverture et non comme une affaire de règlements, de contraintes et d’examens.

Comment est-il possible d’exercer un leadership si on ne comprend pas ceux que l’on dirige? Comment est-il possible de respecter un employé si on est incapable de lui parler dans la langue officielle de son choix? Comment est-il possible de respecter les membres du public si l’on bafoue leurs droits linguistiques? Comment un fonctionnaire peut-il respecter les représentants élus s’il n’utilise pas la langue officielle de leur choix? La question du respect est essentielle.

Comment le bilinguisme et le respect de la dualité linguistique peuvent-ils devenir une caractéristique clé du leadership au sein de la fonction publique? Quel serait l’impact s’ils étaient véritablement considérés comme des valeurs, pas simplement comme des obligations, des cases à cocher? Quel impact cela aurait-il sur le recrutement, la promotion et le comportement des employés?

Depuis que je suis entré en fonction au poste de commissaire aux langues officielles, au mois d’octobre dernier, j’ai eu amplement l’occasion d’observer les liens qui existent entre le leadership et la langue. Le fameux niveau C à l’interaction orale requiert que la personne évaluée soit persuasive dans sa langue seconde, qu’elle puisse intervenir dans un conflit au travail, superviser un employé ou, comme me le disait quelqu’un de la Commission de la fonction publique, qu’elle puisse témoigner en cour ou enseigner.

Il ne s’agit pas de critères d’évaluation linguistique, mais plutôt de composantes du leadership.

En juin, j’ai entendu Jeffrey Gandz de l’Ivey Executive Program et de l’Ivey Leadership Program parler de leadership et de l’importance d’être capable d’influencer et de persuader, c’est-à-dire d’incarner des valeurs, de les transmettre, d’en faire la promotion et de les mettre en pratique.

« Si les leaders n’incarnent pas les valeurs, c’est bien simple, les valeurs n’existent pas », a-t-il déclaré.

Je lui ai demandé à quel point il était important pour les leaders d’être en mesure de communiquer avec l’ensemble de l’organisation et non seulement avec leurs subordonnés directs.

C’est, selon lui, la distinction entre un leader et un gestionnaire. On gère un secteur, mais on exerce un leadership dans l’ensemble de l’organisation.

Tout cela pour dire que pour être un leader dans la fonction publique, il faut pouvoir influencer, persuader, motiver, stimuler et valoriser tous les employés, en français et en anglais.

En fait, dans la littérature sur le leadership, bon nombre des thèmes communs portent sur la capacité de communiquer avec ceux que l’on dirige. Warren Bennis parle de « créer une signification commune » [traduction], d’avoir « une voix distincte » [traduction] et de l’intégrité. Il affirme également que « la compétence absolument essentielle pour un leader est sa capacité d’adaptation1 » [traduction].

Dans leur récent livre intitulé Leadership : sagesse, pratique, développement, une étude sur le leadership au Canada, Amal Henein et Françoise Morissette cernent ce qu’ils appellent les cinq piliers du leadership canadien : l’harmonie, l’intégrité, la qualité, l’esprit d’initiative et l’inclusivité2. Le fait de servir les Canadiens et de superviser les fonctionnaires dans la langue de leur choix est tout à fait conforme à ces valeurs.

Fait intéressant, le choix de leaders provenant des secteurs public, privé et des coopératives qu’ont fait Henein et Morissette était vaste et représentatif : 27 % des personnes interrogées étaient francophones, mais seulement 10 % d’entre elles étaient bilingues. En d’autres mots, au moins 17 % des leaders – et plus de la moitié des francophones – étaient des francophones unilingues. Cette réalité, c’est-à-dire un nombre important de Canadiens francophones unilingues ayant réussi, passe souvent inaperçue au Canada anglais. Mais c’est l’une des raisons fondamentales des politiques linguistiques fédérales : faire en sorte que les 4 millions de Canadiens francophones unilingues obtiennent d’aussi bons services du gouvernement fédéral que les 20 millions de Canadiens anglophones unilingues.

J’ai noté avec intérêt qu’en juin, la société de gestion Accenture a encore une fois louangé la prestation et l’efficacité des services offerts par la fonction publique du Canada. L’étude souligne le fait que le Canada a une vision solide et mobilisatrice du service qui est centré sur les citoyens et fondé sur des valeurs.

Il va sans dire que les louanges sont pleinement méritées. Les fonctionnaires du Canada sont parmi les groupes de gens les plus professionnels et les plus qualifiés au monde. Accenture n’a cependant pas mentionné les services bilingues cette année, mais j’estime – et les données dans mon rapport annuel le montrent – qu’il s’agit d’un élément important de l’évaluation de la qualité de la prestation des services. Pourtant, la valeur de la dualité linguistique n’est pas encore pleinement intégrée dans la fonction publique. Elle demeure un potentiel peu exploité alors qu’à mon avis elle constitue un aspect essentiel du renouvellement de la fonction publique.

Autrement dit, chaque fois qu’un citoyen a de la difficulté à obtenir des services dans sa langue, qu’on lui demande « s’il désire s’adresser à quelqu’un qui parle français ou qui connaît le dossier », ou qu’il a affaire à un fonctionnaire qui n’est vraiment pas à l’aise dans sa langue seconde, la perception s’accentue que les cadres supérieurs à Ottawa considèrent que le français a une importance secondaire.

Au Québec actuellement, nous sommes témoins d’un environnement politique unique. Outre le fait que le gouvernement est minoritaire, l’électorat est divisé en tiers, et deux de ces tiers soutiennent des partis politiques qui s’intéressent peu ou pas du tout au reste du Canada.

Cette situation présente un défi particulier pour le gouvernement fédéral qui joue un rôle important à titre d’intermédiaire entre le Québec et le reste du pays.

Si les fonctionnaires ne donnent pas le ton et ne font pas preuve de leadership dans ce domaine, qui le fera? Quelles seraient les caractéristiques d’un sous-ministre qui respecterait pleinement la dualité linguistique? Comment se comporterait-il pour contribuer à l’égalité des langues?

Il y a, bien sûr, les gestes évidents : entretenir des rapports en français avec les collègues francophones; veiller à ce que toutes les communications à l’intention du personnel soient transmises dans les deux langues; montrer clairement que les notes de service et les documents rédigés en français reçoivent la même attention que ceux rédigés en anglais.

Il y a aussi la question d’être capable de parler au personnel, que ce soit au Québec, au Nouveau-Brunswick ou dans un endroit où des gens vivent et travaillent en français, de pouvoir s’adresser à eux dans l’une ou l’autre des langues officielles ou encore en français aux « groupes d’intervenants », pour employer une expression largement utilisée et comprise dans la fonction publique.

Mais il existe d’autres réflexes culturels ou sociaux qui devraient faire partie du leadership.

Depuis que j’ai débuté dans cet emploi, j’ai découvert que plusieurs, pour ne pas dire tous mes collègues francophones d’un certain niveau sont abonnés au programme du Théâtre français du Centre national des Arts. Ils regardent Le téléjournal et The National. Ils regardent Tout le monde en parle.

Je ne cherche pas à démontrer qu’ils sont centrés sur le Québec. Au contraire, l’une des choses qui m’ont impressionné au cours des derniers mois est à quel point mes collègues francophones ont choisi, tôt dans leur carrière, de travailler dans d’autres régions du Canada. De leur côté, plusieurs de mes collègues anglophones ont décidé d’étudier ou de travailler au Québec.

J’en suis venu au constat que, pour jouer un rôle de leadership dans un organisme du secteur public qui respecte les deux langues officielles, il ne faut pas se contenter de lire un discours en français, de présider une réunion dans les deux langues officielles ou de veiller à la diffusion dans les deux langues officielles des messages destinés au personnel.

Il faut créer un milieu de travail où les gens savent que je comprendrai le document juridique de 35 pages rédigé en français et que je n’aurai pas à attendre la traduction. C’est présider une réunion où les gens se sentent à l’aise de faire des blagues dans l’une ou l’autre langue.

C’est aussi connaître l’environnement culturel dans lequel vivent mes cadres et employés francophones : les journaux qu’ils lisent, les émissions de télévision qu’ils regardent, les films qu’ils vont voir, les théâtres qu’ils fréquentent. C’est comprendre leurs blagues.

Il y a eu une époque où les francophones qui aspiraient à faire carrière dans la fonction publique savaient que l’anglais serait leur seule langue de travail. De nos jours, cela est impensable.

La vie professionnelle des fonctionnaires francophones a changé de nombreuses autres façons.

La culture a changé.

Mais il reste encore beaucoup à faire. Si vous voulez être des leaders et pas uniquement des gestionnaires, vous devez faire de la dualité linguistique une valeur fondamentale.


1 Warren Bennis, On Becoming A Leader, Basic Books, New York, 2003. Note du traducteur : l’édition de 1989 a été traduite en français en 1991, sous le titre Profession : Leader.

2 Amal Henein et Françoise Morissette, Leadership : sagesse, pratique, développement : une recherche d’envergure sur l’exercice et le développement du leadership au Canada, Éditions de l’Université de Sherbrooke, Sherbrooke, 2007.