ARCHIVÉE - Ottawa, le 17 janvier 2008

AvertissementLa Norme sur la facilité d'emploi des sites Web remplace ce contenu. Cette page Web a été archivée parce que les Normes sur la normalisation des sites Internet 2.0 ont étés annulées.

Contenu archivé

L’information dont il est indiqué qu’elle est archivée est fournie à des fins de référence, de recherche ou de tenue de documents. Elle n’est pas assujettie aux normes Web du gouvernement du Canada et elle n’a pas été modifiée ou mise à jour depuis son archivage. Pour obtenir cette information dans un autre format, veuillez communiquer avec nous.

Réflexions sur le leadership


Notes pour une allocution au Forum des gestionnaires 2008 de Justice Canada


Graham Fraser – Commissaire aux langues officielles

Seul le texte prononcé fait foi

Je remercie M. Simms de m’avoir invité à vous parler de leadership et de dualité linguistique.

Depuis que j’ai pris le poste de commissaire aux langues officielles, j’ai eu l’occasion de me questionner sur les liens qui existent entre le leadership et la langue.

Comment le bilinguisme et le respect pour la dualité linguistique peuvent-ils devenir une caractéristique clé du leadership au sein de la fonction publique?

Qu’arriverait-il si le bilinguisme et le respect de la dualité linguistique étaient véritablement considérés comme des valeurs, et non tout simplement comme des obligations, des cases à cocher? Quelles en seraient les répercussions sur le recrutement, l’avancement professionnel et le comportement des employés?

Comme je l’ai dit à quelques reprises depuis mon entrée en fonction, les fonctionnaires ont trois bonnes raisons de maîtriser les deux langues officielles : pour servir la population, qui a le droit de recevoir des services en français ou en anglais; pour superviser d’autres fonctionnaires, qui ont le droit de travailler en français ou en anglais; et pour comprendre le pays dans son ensemble, raison toute aussi importante que les autres.

Pourtant, les exigences linguistiques en vigueur dans la fonction publique sont trop souvent perçues comme des obligations plutôt que comme des possibilités.

On les voit comme des lacunes à combler et non comme des atouts à acquérir, comme des obstacles à franchir au lieu d’outils de communication.

Un haut fonctionnaire m’a raconté un jour que l’un de ses collègues qui avait atteint le niveau C, soit le niveau de compétence linguistique le plus élevé requis des cadres, lui avait dit : « I just got my C level – now I’ll never have to speak French again! »

Pour participer pleinement à la fonction publique, adhérer à ses valeurs et développer les compétences nécessaires pour y travailler, on doit envisager la maîtrise des deux langues officielles sous l’angle du leadership, du respect et de la communication. Il faut voir la maîtrise d’une langue seconde comme un geste d’ouverture et d’accueil et non comme une affaire de règlements, de contraintes et d’examens.

Car comment peut-on exercer un leadership sans comprendre les gens que l’on dirige? Comment peut-on respecter un employé si on ne peut pas lui parler dans sa langue officielle de choix? Comment respecter les membres du public sans respecter leurs droits linguistiques? Comment respecter les représentants élus si on ne peut pas communiquer avec eux dans la langue officielle de leur choix?

Tout est question de respect.

Dans toute organisation complexe, on remarque une tendance à transformer nos valeurs en fardeaux. La transparence devient le fardeau de l’accès à l’information; la gestion responsable des fonds devient le fardeau de la vérification, de la vérification interne et de l’architecture des activités du programme. De son côté, la valeur de la dualité linguistique devient le fardeau de la classification des postes, de la formation et des examens linguistiques.

C’est ainsi que dans le processus de dotation, il y a une sorte de liste de vérification. Cette personne détient-elle un diplôme universitaire? Oui. Est-ce qu’elle satisfait aux exigences linguistiques? Oui.

Pourtant, la dualité linguistique n’est pas simplement une exigence préalable : il s’agit d’une valeur, d’un élément essentiel du leadership dans la fonction publique. 

Le fameux niveau « C » pour l’interaction orale requiert que la personne évaluée soit persuasive dans sa langue seconde et qu’elle puisse communiquer efficacement avec ses employés dans leur langue officielle de choix. Par exemple, un gestionnaire doit pouvoir motiver un employé à prendre de nouvelles responsabilités ou à faire preuve de plus d'initiative. Il s’agit aussi, comme me l’a dit un employé de la Commission de la fonction publique, de pouvoir témoigner en cour ou donner un cours.

Il ne s’agit donc pas d’un critère linguistique, mais bien d’un critère de leadership.

En juin dernier, j’ai entendu Jeffrey Gandz du Ivey Executive Program et du Ivey Leadership Program parler de leadership et de l’importance d’être capable d’influencer et de persuader des gens, c’est‑à‑dire d’incarner des valeurs, de les transmettre, d’en faire la promotion et de les mettre en pratique.

Selon lui, si les leaders n’incarnent pas les valeurs, c’est bien simple, les valeurs n’existent pas.

Je lui ai demandé à quel point il était important pour les leaders d’être en mesure de communiquer avec l’ensemble de l’organisation et non seulement avec leurs subordonnés directs.

Selon lui, c’est la distinction à faire entre un leader et un gestionnaire. On gère un secteur, mais on exerce un leadership dans l’ensemble de l’organisation.

Tout cela revient à dire que pour être un leader dans la fonction publique, il faut pouvoir influencer, persuader, motiver, stimuler et valoriser tous les employés, en français et en anglais.

Dans les ouvrages sur le leadership, lorsque les auteurs disent que l’hypocrisie tue la crédibilité du leadership, il s’agit presque d’un cliché. Les perceptions ne sont pas toujours justes. Plus que jamais, il est incontournable de donner l’exemple.

En juin dernier, l’entreprise de conseil en gestion Accenture a fait l’éloge de la fonction publique du Canada pour la prestation et l’efficacité de ses services. Dans son une étude, l’entreprise constate que le Canada possède une solide et remarquable vision d’un service fondé sur les valeurs et axé sur le citoyen.

Cet éloge est bien mérité. Les fonctionnaires canadiens comptent parmi les employés les plus professionnels et qualifiés au monde. Par contre, comme le montrent les données de mon premier rapport annuel, la valeur de la dualité linguistique n’est pas encore pleinement intégrée dans la fonction publique. Elle demeure une ressource potentielle peu exploitée et constitue un aspect essentiel du renouvellement de la fonction publique.

Autrement dit, chaque fois qu’un citoyen a de la difficulté à obtenir des services dans sa langue officielle de choix, qu’on lui demande s’il désire s’adresser à quelqu’un qui connaît le dossier ou qui parle français, ou encore qu’il se fait servir par un fonctionnaire qui n’est pas à l’aise dans sa langue seconde, la perception s’accentue que les cadres supérieurs à Ottawa considèrent que le français a une importance secondaire.

Le contexte politique de la province de Québec tel qu’il est actuellement, est unique en son genre. En plus d’avoir élu un gouvernement minoritaire, l’électorat est divisé en trois camps. Or, deux de ces camps appuient des partis politiques qui ne s’intéressent peu ou point au reste du Canada.

Cette situation présente un défi de taille pour le gouvernement fédéral dans son rôle de liaison entre le Québec et le reste du pays.

Si les hauts fonctionnaires ne donnent pas l’exemple en faisant preuve de leadership dans des moments pareils, qui le fera? Quelles seraient les caractéristiques d’un délégué qui respecte pleinement la dualité linguistique? Que ferait-il pour contribuer à l’égalité des langues?

Il y a, bien sûr, les gestes évidents : entretenir des rapports en français avec les collègues francophones, veiller à ce que toutes les communications à l’intention du personnel transmises dans les deux langues, et montrer clairement que les notes de service et les documents rédigés en français reçoivent la même attention que ceux rédigés en anglais.

Il y a aussi le fait de parler aux employés du Québec, du Nouveau-Brunswick ou de tout autre endroit où l’on parle le français au travail et à la maison; de pouvoir parler à ces gens et aux « groupes d’intervenants » (pour employer une expression largement utilisée et comprise dans la fonction publique) dans l’une ou l’autre des deux langues officielles.

Mais il existe d’autres réflexes culturels ou sociaux qui devraient faire partie du leadership.

Depuis que je suis devenu commissaire, j’ai découvert que plusieurs de mes collègues francophones sont abonnés au Théâtre français du Centre national des Arts. Ils regardent le Téléjournal ET The National. Ils regardent Tout le monde en parle.

Je ne cherche pas à démontrer qu’ils sont centrés sur le Québec. Loin de là.

Au cours des derniers mois, j’ai été impressionné de constater, entre autres choses, à quel point mes collègues francophones ont choisi, tôt dans leur carrière, de travailler dans d’autres régions du Canada. Inversement, plusieurs de mes collègues anglophones ont choisi d’étudier ou de travailler au Québec.

Mais je me suis finalement rendu compte que, pour jouer un rôle de leadership dans une organisation du gouvernement qui respecte la dualité linguistique, il ne faut pas se contenter de lire un discours en français, de présider une réunion dans les deux langues officielles ou de veiller à la diffusion, dans les deux langues officielles, des messages destinés au personnel.

Il faut créer un environnement de travail dans lequel les gens savent que vous comprendrez le document juridique de 35 pages rédigé en français sans devoir attendre la traduction. Il faut être en mesure de présider des réunions où tous sont à l’aise de plaisanter dans l’une ou l’autre des deux langues.

Plus encore, c’est connaître le milieu culturel dans lequel évoluent les employés et cadres francophones : les journaux qu’ils lisent, les émissions de télévision qu’ils regardent, les films qu’ils vont voir, les théâtres qu’ils fréquentent. C’est comprendre leurs blagues.

À une certaine époque, les francophones qui souhaitaient faire carrière dans la fonction publique devaient s’attendre à ne parler qu’en anglais au travail, jusqu’à leur retraite. Cela est maintenant impensable.

La vie professionnelle des fonctionnaires francophones a changé à bien d’autres égards. La culture a changé.

Mais nous avons encore beaucoup de chemin à faire. Si vous voulez être des leaders et pas uniquement des gestionnaires, vous devez faire de la dualité linguistique une de vos valeurs fondamentales.