Évaluation du processus d’élaboration du rapport annuel – Rapport final

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1. Sommaire

Cette section présente de façon sommaire la démarche évaluative.

1.1 Questions centrales de l'évaluation du processus

1.2 Description du processus d'élaboration du rapport annuel

Le processus se déroule en trois phases consécutives :

Planification – les thèmes du prochain rapport annuel et les institutions à évaluer sont identifiés.
Rédaction – les ébauches des diverses sections sont générées par le rédacteur externe, révisées par le comité de rédaction puis approuvées par le comité directeur.
Production – la grammaire et la qualité de la langue des sections du rapport sont révisées, traduites et comparées pour assurer les mêmes messages dans les deux langues. Le rapport est ensuite mis en page, approuvé par les commissaires adjoints et le commissaire, puis finalement envoyé pour impression.

Figure 1 : Phases du processus d'élaboration du rapport annuel

Phases	Échéances et durée (datation)
Phases	Sep	Oct	Nov	Déc	Jan	Fév	Mar	Avr	Mai	Juin	Juil	Août	Sep
Planification	Oui	Oui	Oui
Rédaction			Oui	Oui	Oui	Oui	Oui	Oui
Production							Oui	Oui	Oui	Oui	Oui	Oui	Oui

Actuellement, le rapport annuel est publié à l’automne et prend treize mois à produire. Ce document phare de l’institution fait rapport sur les activités du 1^er avril au 31 mars : il est donc lancé et médiatisé sept mois après la fin des activités qu’il rapporte. Antérieurement, le rapport annuel était lancé au printemps, suivant de peu la fin de l’année fiscale. Sa rédaction et production sont rigoureuses et impliquent toutes les équipes du Commissariat, et ce, directement ou indirectement. Les coordonnateurs du processus d’élaboration du rapport annuel adaptent le processus annuellement afin de rectifier les lacunes des années passées.

1.3 Résultats et observations

Constat 1 : L’objectif du rapport annuel n’est pas clairement déterminé pour les acteurs.

Résultat 2 : Les commissaires adjoints, dans une perspective historique, participaient davantage au processus d’élaboration du rapport annuel. Les observations témoignent à l’effet que cette participation augmentait la rapidité de la prise de décision aux moments névralgiques et assuraient plus d’imputabilité et de leadership. Aujourd’hui, il appert que le comité de rédaction ne reçoit pas suffisamment de leadership de la part du comité de direction. Ce manque de leadership affecte les acteurs d’une part, en rendant la rédaction plus difficile et, d’autre part, en créant des changements ultérieurs qui auraient pu être évités si la volonté du comité de direction avait été exprimée plus clairement dès le début de la rédaction. Les observations dénotent également que les acteurs impliqués dans le processus d’élaboration du rapport annuel ne possèdent pas toujours le pouvoir décisionnel requis au moment opportun. Les réunions s’éterniseraient, seraient reportées ou prolongées et se dupliqueraient, entretenant ainsi la perception que le processus d’élaboration du rapport annuel est lourd et inefficient.

Constat 2 : Le comité de direction donne peu de directive au comité de rédaction, la plus faible participation des commissaires adjoints qu’auparavant rend la prise de décision plus lente et le nombre d’acteurs impliqués, qui ne possèdent pas de pouvoir de décision, rend le processus lourd.

Résultat 3 : Il appert que les acteurs ne planifient pas adéquatement le temps qui est nécessaire pour réviser les changements proposées et se déplacent en rencontre sans la préparation minimale. Les rencontres deviennent longues et lourdes puisqu’elles sont encombrées par le manque de travail préalable. Il appert également que l’ordonnancement logique de la deuxième approbation ait un effet négatif. Des changements requis par la deuxième approbation exigent un travail important alors que le document est déjà mis en page, et ce, avec un coût plus important que si les changements étaient intégrés avant la mise en page.

Constat 3 : Le temps investi dans les rencontres pour réviser les changements au rapport une fois qu’il est rédigé est important. De plus, l’obtention de la deuxième approbation après la mise en page est problématique.

Constat 4 : La publication du rapport à l’automne crée plus de changements que s’il était publié au printemps.

Résultat 5 : Il appert que le coût du processus d’élaboration du rapport annuel est inconnu du Commissariat aux langues officielles. Les observations démontrent que l’absence de conscience quant aux frais associés au processus d’élaboration du rapport annuel engendre un manque d’imputabilité. Plus spécifiquement, les acteurs ne sont pas imputables du temps réels investi dans le processus d’élaboration du rapport annuel et aucun incitatif ne permet de réduire le temps et de créer des innovations, car les gestionnaires eux-mêmes ne connaissent pas le coût des étapes et le coût total du rapport annuel.

Constat 5 : Les frais associés au processus d’élaboration du rapport annuel sont inconnus de l’institution.

1.4 Recommandations

Le tableau ci-dessous résume les recommandations sur deux axes, le niveau d’importance et le niveau de complexité de la démarche évaluative. Les recommandations situées sur la partie supérieure du graphe sont de plus grande importance que les autres recommandations. De plus, les recommandations situées à l’extrême gauche sont plus faciles à implanter que celles à l’extrême droite. Chaque recommandation est détaillée aux pages suivantes.

Figure 2 : Priorisation des recommandations

**Tableau 1 : Légende de la complexité de la démarche évaluative**
Complexité	Définition
Faible	La combinaison d'expérience, d'accréditation et de scolarité requise par l'évaluateur pour réaliser la recommandation est considérée de niveau base.
Moyen	La combinaison d'expérience, d'accréditation et de scolarité requise par l'évaluateur pour réaliser la recommandation est considérée de niveau moyen.
Élevé	La combinaison d'expérience, d'accréditation et de scolarité requise par l'évaluateur pour réaliser la recommandation est considérée de niveau élevé.

**Tableau 2 : Légende des niveaux d’importance**
Niveau d’importance	Définition
Long terme	Évaluation requise dans 60 mois pour assurer le monitorage.
Moyen terme	Évaluation requise dans 24 – 36 mois pour déterminer la possibilité d’améliorer l’efficience et assurer le monitorage.
Court terme	Évaluation requise dans 12 mois pour améliorer l’efficience et l’efficacité.
Immédiat	Évaluation requise immédiatement pour prévenir une perte économique ou obtenir un gain économique.

Recommandation 1 : Analyser spécifiquement l’importance des deux écoles de pensée quant au rapport annuel dans le cadre d’entrevues, de focus groupe, d’un sondage et d’une expérience avec des participants devant commenter sur deux rapports différents.

Niveau d’importance évaluatif : court terme
Niveau de complexité de la démarche évaluative : élevé

Recommandation 2 : Analyser le niveau de leadership requis par le comité de rédaction et celui offert par le comité de direction et apporter les changements nécessaires, analyser les étapes précises où une participation plus grande des commissaires adjoints est requise et évaluer en fonction du processus défini dans le cadre de la présente évaluation les personnes requises objectivement et en faire une liste exhaustive.

Niveau d’importance évaluatif : moyen terme
Niveau de complexité de la démarche évaluative : moyen

Recommandation 3 : Analyser le temps requis individuellement pour la revue par les acteurs et prévoir ce niveau d’effort à l’avance pour économiser du temps dans les rencontres et analyser le processus de sorte à ce que la deuxième approbation soit planifiée avant la mise en page.

Niveau d’importance évaluatif : moyen terme
Niveau de complexité de la démarche évaluative : faible

Recommandation 4 : Analyser les avantages politiques versus les avantages économiques d’une publication à l’automne ou au printemps.

Niveau d’importance évaluatif : moyen terme
Niveau de complexité de la démarche évaluative : faible

Recommandation 5 : Analyser l’économie du processus d’élaboration du rapport annuel pour déterminer le niveau d’effort optimal et générer des efficiences quantifiables.

Niveau d’importance évaluatif : immédiat
Niveau de complexité de la démarche évaluative : élevé

1.5 Conclusion

En réponse à la question central de ce mandat, soit « est-ce que le processus d’élaboration du rapport annuel est effectif et dans quelle mesure pourrait-il être plus efficient? », on peut conclure que processus d’élaboration du rapport annuel est effectif, mais pourrait être plus efficient.

Processus efficace

Rapport de qualité
Rapport dans les deux langues officielles
Publié selon les échéances planifiées

L'efficience pourrait être améliorée

Dualité et tension au niveau de l'objectif directeur du rapport (voir constat 1 et recommandation 1)
Leadership insuffisant (comité directeur et commissaires-adjoints) (voir constat 2 et recommandation 2)
Nombreuses réunions et peu de préparation préalable (voir constat 3 et recommandation 3)
Nombreuses révisions et mises à jour (voir constat 4 et recommandation 4)
Coût du processus inconnu et impossibilité de déterminer l'économie du processus et, donc, les zones d'innéficience problématique (voir constat 5 et recommandation 5)

Il est effectif puisqu’il permet de générer à chaque année un rapport annuel, de haute qualité, et ce, dans le respect des deux langues officielles. Le processus d’élaboration du rapport annuel, bien qu’effectif, pourrait donc être plus efficient. Les constats témoignent, de façon non-exclusive, de sources d’efficience pouvant être récupérées par le Commissariat aux langues officielles.

2. Les objectifs que le processus doit accomplir

Cette section vise à décrire le processus d’élaboration du rapport annuel et les objectifs de l’institution concernant ce document phare.

2.1 L'ampleur, l'importance et la direction dans le temps du processus

Selon la Loi sur les langues officielles, le commissaire doit à chaque année « présenter au Parlement le rapport d’activité du Commissariat pour l’année précédente, assorti éventuellement de ses recommandations quant aux modifications qu’il estime souhaitable d’apporter à la loi pour rendre son application plus conforme à son esprit et à l’intention du législateur. » Le rapport annuel (ci-après rapport) du commissaire constitue l’outil central d’imputabilité au Parlement de l’institution. Conséquemment, le processus d’élaboration du rapport annuel est très important et beaucoup d’efforts y sont alloués afin que le contenu et la qualité soit digne de l’institution du commissaire aux langues officielles.

En plus de témoigner des activités de l’institution, le rapport annuel présente la situation des langues officielles au Canada et les enjeux de la dualité linguistique. Le rapport suscite l’intérêt des médias et affecte, en retour, plusieurs organisations au Canada. Et pour cause, moult d’entre elles dépendent de subventions découlant, elles-mêmes, des priorités gouvernementales. Normalement, les rapports annuels incluent les activités qui ont eu lieu au cours de l’année fiscal précédente (du 1^er avril au 31 mars), mais cette année, le commissaire a décidé de prolonger la période de couverture du rapport pour que ce dernier puisse rapporter sur les activités du commissaire depuis le début de son mandat de 7 ans. Cette requête a eu pour effet d’allonger le processus d’élaboration du rapport puisque le mandata du commissaire s’échelonnait du mois d’octobre 2006 au mois d’octobre 2013.

La collecte des données permettant de témoigner de la situation des langues officielles au Canada ainsi que des renseignements visant à vérifier le respect de la Loi sur les langues officielles n'est pas facile. En effet, l'impact n'est pas toujours tangible et les données probantes nécessaires représentent un défi. En retour, cela affecte le processus d'écriture : le temps nécessaire pour accumuler des renseignements significatifs est souvent important, surtout quand il est nécessaire de mettre en valeur des projets ou initiatives particulières. Corollairement, lorsqu’une initiative, un projet ou une communauté particulière est mise en lumière, il devient souvent irrésistible d’ajouter d’autres projets, initiative ou communauté dans le rapport; un effet d’enchaînement qui a des répercussions sur le processus d’élaboration du rapport annuel.

Fondamentalement, le processus d’élaboration du rapport annuel vise à déposer ledit rapport au Parlement. Le rapport est le mécanisme d’imputabilité de l’institution envers le Parlement. De facto, le rapport vise à informer les parlementaires. Plus spécifiquement, le rapport est lu avec attention par les membres du Comité sur les langues officielles du Parlement ainsi que par le Comité sénatorial permanent des langues officielles. Ultimement, le rapport sert également les parlementaires à rendre imputable le gouvernement fédéral quant à l'égalité du français et de l’anglais au Canada. Pour ce faire, le commissaire effectue des recommandations visant à proposer la mise en place de mesures nécessaires à l'égard de la dualité linguistique. Par exemple, dans son Rapport sur les plans et les priorités pour 2013-2014, le commissaire a souligné des éléments devant être améliorés et offert des recommandations à la protection des droits linguistiques. Peu importe les mérites et les gains tangibles et intangibles de cette approche, il appert que l’inclusion d’informations spécifiques dans le rapport représente un défi pour les chercheurs et les rédacteurs œuvrant au niveau du contenu, ce qui en retour peut allonger le processus lui-même.

Cette évaluation ne tient pas compte du contenu, mais s’intéresse exclusivement au processus d’élaboration; la sélection du contenu et la qualité du contenu n’ont pas été évaluées. S’il est vrai qu’on peut prétendre que contenu et processus ne sont pas toujours mutuellement exclusifs, nous nous sommes, dans les limites de la démarche évaluative, concentré sur le processus.

Deux écoles de pensée autour du contenu du rapport annuel sont en opposition au sein de l’institution. La première soutient que le rapport annuel devrait s’aligner entièrement avec les autres outils de reddition de comptes existants tels que le Rapport sur les plans et les priorités et le rapport ministériel sur le rendement. La deuxième affirme que le commissaire peut aussi choisir de faire rapport sur l'état de certaines initiatives qui ne sont pas incluses dans les autres outils, et ce, malgré qu’aucune obligation explicite n’existe. Il serait prudent d'effectuer une autre étude pour évaluer l’économie^{Note de bas de page 1} du processus d’élaboration du rapport annuel. Cette évaluation permettra, entre autres, de déterminer si le processus pourrait être davantage rationalisé pour tenir compte des autres outils et avenues de reddition de comptes existants tout en offrant une image fidèle de la dualité linguistique au Canada.

3. La nature du processus

Cette section vise à rendre explicite la nature du processus évalué.

3.1 Buts et objectifs

L’objectif du processus est de préparer le rapport annuel de manière à ce que la qualité de la langue et du contenu représente le commissaire aux langues officielles.

3.2 Activités

Actuellement, le processus se déroule en trois phases consécutives :

Planification – les thèmes du prochain rapport annuel et les institutions devant être évaluées sont identifiés. C'est à cette étape que le cadre de l'intégralité du rapport est établi, la table des matières est aménagée et les ministères, les organismes et les organisations évalués sont décidés. Une considération importante serait de déterminer, dans le cadre d’une évaluation de l’économie du processus, si les tables des matières du Rapport sur les plans et les priorités (RPP), le plan stratégique et les vérifications internes pertinentes sont considérées au cours de ce stade et dans quelle mesure. Et pour cause, le commissaire pourrait choisir d'aligner le rapport annuel avec le RPP ou d’ajouter du contenu supplémentaire au-delà de la portée d'autres outils de reddition de compte, et ce, avec des effets économiques qui sont pour l’instant inconnus.

Pour assurer l'efficacité du processus d’élaboration des rapports annuels futurs, il est nécessaire qu'une vision commune soit recherchée et clairement définie. Il est possible de concevoir une évaluation ciblée concernant la tables des matières; par exemple, on pourrait poser la question évaluative suivante pour découvrir l’économie entourant cette activité - Quelle est la valeur ajoutée pour le rapport annuel d’aller plus loin dans l’effort de reddition de compte?

Actuellement, la phase de planification comporte sept étapes (voir la carte de processus à l’annexe D). Le tout débute par une première réunion en juillet/août et se termine par une répartition des rôles et responsabilités pour les rédacteurs en septembre/octobre.

Rédaction – les ébauches des diverses sections sont générées par le rédacteur externe, révisées par le comité de rédaction puis approuvées par le comité directeur. Il s'agit de la phase du processus d’élaboration du rapport annuel la plus longue; elle commence dès que le comité de rédaction reçoit la table des matières et se poursuit jusqu'à ce que l'approbation définitive soit accordée. On peut également faire valoir que l'étape de rédaction est inextricablement liée au contenu et que plus l'information est volumineuse, plus longue sera la phase de rédaction. Également, on retrouve à ce stade la composition du comité de rédaction.

Production – la grammaire et la qualité de la langue des sections du rapport sont révisées, traduites et comparées pour assurer les mêmes messages dans les deux langues. Le rapport est ensuite mis en page, approuvé par les commissaires adjoints et le commissaire, puis finalement envoyé pour impression. Toutes les révisions linguistiques nécessaires surviennent au cours de cette étape du processus.

Actuellement, le rapport annuel est publié en automne et prend treize mois à produire. Rapportant sur les activités du 1^er avril au 31 mars, il est donc lancé et médiatisé sept mois après la fin des activités qu’il rapporte. Par le passé, le rapport annuel était lancé au printemps, suivant de peu la fin de l’année fiscale. Sa rédaction et production sont rigoureuses et impliquent toutes les équipes du Commissariat de près et de loin. Les coordonnateurs du rapport annuel adaptent le processus de manière annuelle afin de rectifier les lacunes des années passées.

3.3 Contexte du processus et bénéficiaires du rapport annuel

La gestionnaire de la Division politiques et recherche, sous la direction générale des politiques et des communications, est responsable de la préparation du rapport annuel et coordonne toutes les activités du processus. Elle est supportée par l’agente principale d’information de la Division des Communications stratégiques et production, sous la direction générale des Politiques et des communications. L’agente principale se charge de coordonner la phase de production du rapport annuel. À l’interne, le commissaire adjoint des politiques et communications est responsable du rapport annuel et redevable auprès du commissaire. Ultimement, le commissaire en est imputable auprès du Parlement, il est donc impliqué lors de la planification, l’approbation des chapitres du rapport et l’approbation finale du rapport. Le rapport est produit dans les bureaux du Commissariat aux langues officielles et financé par son budget.

Une fois le rapport approuvé, il est envoyé aux parlementaires siégeant sur le Comité permanent des langues officielles et au Comité sénatorial permanent des langues officielles. Ces deux comités, qui sont chargés en vertu de la LLO de suivre la mise en œuvre des rapports du commissaire, ont pour pratique d’inviter le commissaire à présenter son rapport annuel et ses recommandations. Ils peuvent alors décider de faire une étude particulière sur les sujets traités dans le rapport et faire leurs propres recommandations au gouvernement ou aux institutions fédérales concernées. Leurs rapports et recommandations sont susceptibles de toucher les communautés linguistiques, les institutions fédérales, les entreprises privées assujetties à la LLO et bien d’autres parties prenantes de la dualité linguistique au pays.

3.4 Ressources humaines attachées au processus

Comité directeur

Le comité directeur est responsable d’établir la table des matières du rapport annuel ainsi que d’approuver le contenu. Il est composé du groupe de coordination et rédaction du rapport annuel, des membres du comité exécutif et de quelques directeurs. Généralement, le comité directeur est composé de douze personnes.

Tableau 3 : Ressources siégeant sur le comité directeur

Classification d'emploi des personnes impliquées	Poste
JUD-0	Commissaire
EX-03	Commissaire adjointe, Direction générale de l’assurance de la conformité
	Directrice et avocate générale
	Commissaire adjointe, DG de la gestion intégrée
	Commissaire adjoint, DG des politiques et des communications
EX-01	Directeur, Politiques et recherche
	Directeur, Communications stratégiques et production
	Directeur, Direction de la mesure du rendement
AS-07	Représentant du commissaire, Alberta Colombie-Britannique, Territoires du Nord-Ouest, Yukon et Nunavut
AS-07	Chef du cabinet
PM-06	Gestionnaire, Analyse des politiques
PM-04	Analyste des politiques

Comité de rédaction

Ce comité participe à l’élaboration de la table des matières et se charge de rédiger chaque section du rapport annuel. Le groupe se rencontre sur une base hebdomadaire afin de réviser et discuter des sections du rapport. Les membres du comité de rédaction sont sélectionnés par le comité directeur et représentent les directions générales pour que l’expertise de chaque direction se retrouve au comité de rédaction, c'est-à-dire :

Direction générale des affaires juridiques,
Direction générale de l’assurance de la conformité,
Direction générale de la gestion intégrée, et
Direction générale des politiques et des communications.

Le groupe de coordination et rédaction gère les réunions du comité de rédaction et s’assure que les échéances sont respectées. Le rédacteur du rapport annuel participe également aux réunions du comité afin de pouvoir modifier le rapport selon les discussions et décisions du comité.

En général, le comité de rédaction est composé de treize personnes, certaines siégeant également sur le comité directeur. Ceci assure une certaine intégration de la vision du comité directeur avec la rédaction du comité de rédaction.

Tableau 4 : Ressources siégeant sur le comité de rédaction

Classification d'emploi des personnes impliquées	Poste
EX-03	Directrice et avocate générale
EX-01	Directeur, Direction de la mesure du rendement
	Directrice, Direction de planification, vérification et évaluation
	Directeur, Politiques et recherche
	Directeur, Communications stratégiques et production
AS-07	Directrice adjointe, Vérifications et mesure de rendement
AS-07	Représentante du commissaire, Région de l’atlantique
AS-06	Agent de planification et de coordination, DG des politiques et des communications
AS-06	Analyste principale, Vérifications et mesure de rendement
AS-04	Analyste, Vérifications et mesure de rendement
IS-06	Gestionnaire, Production et correspondance, Communications stratégiques et production
PM-06	Gestionnaire, Analyse des politiques
PM-04	Analyste des politiques

Groupe de coordination et rédaction

Composé de la gestionnaire et de l’analyste des politiques de la Direction générale des politiques et des communications, ce groupe se charge de la coordination du processus d’élaboration du rapport annuel. Ceci implique planifier les échéances et les activités, impliquer les divers comités, groupes et individus à temps dans le processus, coordonner la rédaction et production des diverses sections puis leur intégration en un rapport, coordonner les commentaires du comité directeur et les approbations finales de sorte à assurer l’intégrité du contenu à travers chaque phase de production. Ce groupe se rapporte au Directeur des politiques et recherche. Celui-ci se rapporte au commissaire adjoint des politiques et communications qui est ultimement responsable du rapport annuel.

Communications stratégique et production (Communications)

L’agent principal d’information du groupe de communications se charge de coordonner la phase de production du rapport annuel. Cette phase comprend toutes les activités suivant l’approbation des sections par le comité directeur. Avec la participation du groupe de coordination et rédaction, l’agent principal d’information orchestre la révision grammaticale de la langue source, la traduction et la révision comparée des sections du rapport. Lorsqu’une section est complétée et révisée, elle est envoyée au graphiste pour la mise en page. Les approbations finales sont gérées par le groupe de coordination et rédaction, pendant que Communications prépare l’impression et la médiatisation du rapport annuel.

Rédacteur

Le rédacteur se charge de rédiger les diverses sections du rapport annuel. Il participe aux réunions du comité de rédaction, consolide les informations procurées par chaque direction générale et rédige les ébauches des sections. En général, le rédacteur est un contractuel engagé spécifiquement pour la rédaction du rapport annuel par le groupe de coordination et rédaction. La valeur de ce contrat est directement proportionnelle au nombre de mots rédigés par le rédacteur. Le tableau ci-dessous présente le coût d’embauche du rédacteur des quatre derniers rapports annuel.

Tableau 5 : Frais contractuels du rédacteur externe

RA 10-11	RA 11-12	RA 12-13	RA 13-14
64 730 $	51 840 $	69 840 $	47 400 $

Traduction-Révision

Le groupe traduction-révision, appartenant à la direction de communications stratégiques et production, supporte activement la phase de production du rapport annuel. Ce groupe possède une expertise linguistique et se charge de réviser la langue source, coordonner la traduction et comparer les diverses sections dans les deux langues afin d’assurer l’uniformité et la qualité du rapport. Pour un rapport annuel, deux réviseurs sont nécessaires, l’un francophone et l’autre anglophone.

Graphiste

Les services d’un graphiste sont utilisés afin de mettre en page le rapport annuel. Ce graphiste est interne à l’organisation, mais selon sa charge de travail, un graphiste externe est parfois requis.

Comité de relecture

Ce comité est impliqué au moins à deux reprises dans la phase de production du rapport annuel et a comme objectif de relire le rapport dans chacune des langues par une personne n’ayant pas encore lu le document. Si par exemple, le rapport est initialement rédigé en français, un lecteur dont la langue maternelle est le français sera choisi pour la relecture du rapport. Cette personne apporte des commentaires sur la structure de phrase et la fluidité du rapport. En plus du lecteur francophone et anglophone, le gestionnaire de stratégie et relations avec les médias et le gestionnaire de la production de la DGPC siègent sur le comité de relecture. Ces deux gestionnaires donnent également leurs commentaires sur le contenu du rapport. La révision du rapport annuel permet au gestionnaire de stratégie et relations médiatiques de planifier les communiqués et les efforts médiatiques entourant la publication du rapport annuel.

Traduction

La traduction du rapport annuel est généralement complétée par le Bureau de la traduction, un service livré par le ministère des Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Cette traduction est coordonnée par le groupe de traduction-révision, et dans le cas où le Bureau de la traduction n’est pas disponible, un traducteur externe est engagé. De manière générale, un traducteur peut faire 1 500 mots par jour^{Note de bas de page 2} et coûte 71 $/heure. Le coût de traduction est donc directement proportionnel à la longueur du rapport annuel. Les coûts de traduction du rapport annuel 2011-2012 et 2012-2013 s’étaient élevés à 13 135 $ et 18 887 $ respectivement.

Imprimeur

Le groupe de Communications a recours aux services d’un imprimeur lorsque le rapport annuel est finalisé et prêt à être distribué. Au cours des dernières années, le rapport annuel est imprimé en de moins grandes quantités et on encourage le public à consulter le document en ligne. De 2010 à 2012, le nombre de copies est passé de 3 800 copies pour deux volumes en 2010^{Note de bas de page 3}, 3 800 copies pour un seul volume en 2011 à 1 500 copies du rapport en 2012. Le coût d’impression des deux derniers rapports s’est élevé à 6 800 $ et 10 673 $ pour 2011-2012 et 2012-2013, respectivement. Le coût plus élevé d’impression en 2012-2013, malgré la réduction du nombre de copies, est lié à la taille du rapport. Le rapport 2012-2013 se composait de 228 pages^{Note de bas de page 4} alors qu’il était de 100 pages^{Note de bas de page 5} en 2011-2012.

Commissaire

Le commissaire est l’ultime approbateur et signataire du rapport annuel. Bien qu’il joue un rôle modeste dans la rédaction et la production du rapport, il participe à sa planification afin que ce soit un produit qui le représente et concentre ses efforts de rédaction sur l’avant-propos. En siégeant sur le comité directeur, le commissaire approuve le contenu de chaque section puis révise le rapport dans son ensemble une fois mis en page. Une fois publié, le commissaire présente son rapport au Parlement, au Comité permanent des langues officielles et au Comité sénatorial permanent des langues officielles.

Comité permanent des langues officielles

Le Comité permanent des langues officielles est l’un des deux comités à qui le commissaire aux langues officielles rend des comptes et présente son rapport annuel. Le mandat de ce comité « comprend notamment l’étude des politiques et des programmes de langues officielles, y compris les rapports annuels du commissaire aux langues officielles qui sont réputés renvoyés en permanence au Comité dès qu’ils sont déposés sur le Bureau, et la présentation de rapports à ce sujet »^{Note de bas de page 6}.

Comité sénatorial permanent des langues officielles

C’est au Comité sénatorial permanent des langues officielles que le commissaire aux langues officielles rend des comptes et présente son rapport annuel. Ce comité a pour mandat « d’examiner toute question concernant les langues officielles en général. Il se penche sur des sujets qui touchent l’application de la Loi sur les langues officielles (LLO) ainsi que des règlements et instructions en découlant. Le Comité s’intéresse au respect des droits linguistiques des Canadiens et des Canadiennes et au principe de l’égalité des deux langues officielles. Il examine des questions touchant la LLO et porte une attention particulière au rôle et à l’engagement du gouvernement fédéral dans la promotion du français et de l’anglais au sein de la société canadienne et dans l’épanouissement des minorités francophones et anglophones. »^{Note de bas de page 7}.

4. Nature de l'évaluation

4.1 Questions centrales de l'évaluation du processus

L’évaluation du processus d’élaboration du rapport annuel visait à déterminer si le processus actuel était effectif et, incidemment, dans quelle mesure était-il efficient. La question centrale de l’évaluation du processus était la suivante : est-ce que le processus d’élaboration du rapport annuel est effectif et dans quelle mesure pourrait-il être plus efficient? Cette question visait, dans un premier temps, à déterminer si le processus d’élaboration du rapport annuel permettait d’accomplir l’objectif recherché; ici, produire un rapport annuel de grande qualité, de façon prévisible, sûr et avec l’assurance que la dualité linguistique canadienne soit respectée tant dans la forme que sur le fond. Dans un deuxième temps, si tant est que le processus d’élaboration du rapport annuel est effectif, pourrait-il être amélioré quant à son efficience. Finalement, si tant est que le processus d’élaboration du rapport annuel est effectif et qu’il puisse être amélioré en regard de l’efficience, quelles sont les zones devant être améliorées.

La démarche évaluative vise à dégager des résultats ou constats pouvant permettre à l’équipe d’évaluation de générer des recommandations, le cas échéant, qui sont orientées vers l’utilisation (Utilization Focused Evaluation). Ainsi, la démarche évaluative s’est intéressée non pas à ce que devrait être le processus d’élaboration du rapport annuel, mais à ce qui pourrait être fait pour l’améliorer immédiatement.

Pour répondre aux questions d’évaluation, nous avons eu recours à une méthodologie qui est détaillée à section 4.2. Dans le cadre d’un budget restreint pour une démarche évaluative complète, un design évaluatif simple et souple a été retenu.

4.2 Mise en œuvre de l'évaluation

Design évaluatif

Le design évaluatif du processus mis de l’avant est simple. Nous avons utilisé et adapté au présent mandat le Case Study Design (le design de l’étude de cas) dans sa version la plus flexible étant donné les contraintes de temps et de budget. L’ontologie de ce design^{Note de bas de page 8} est de comprendre le contexte d’une politique, d’un programme ou d’un processus et la dynamique interne de ce dernier ou de l’organisation qui le met en œuvre.

Ce design est adéquat lorsque la généralisation n’est pas recherchée et que les constats ne sont destinés qu’à éclairer le processus grâce à une meilleure description des activités. Particulièrement, ce design, dans cette adaptation la plus flexible permet d’apporter des réponses à « comment » et « pourquoi » les activités se déroulent d’une certaine façon. Ainsi, il est possible de découvrir les raisons qui sous-tendent un problème d’efficience et, surtout, de le repérer, le cas échéant.

Période couverte

L’évaluation a été effectuée sur la base d’une occurrence du processus d’élaboration du rapport annuel s’étendant sur une année. Plus spécifiquement, le tableau blanc a permis de déterminer le processus d’élaboration du rapport annuel sur une année type. Les entrevues portaient sur le processus d’élaboration du rapport annuel en général, mais avec une emphase sur les derniers rapports annuels. La collecte des données s’est étendue sur cinq années dans le cadre de l’analyse documentaire, et ce, quoique tous les documents fournis n’aient pas toujours permis de profiter de cette période historique entièrement.

Méthodes pour la collecte des données

Des données ont été colligées dans le cadre d’analyse documentaire, d’une session de tableau blanc comprenant un effort de quantification et d’entrevues.

Analyse documentaire

En premier lieu, une série de documents furent révisés afin de se familiariser avec l’organisation et le processus d’élaboration du rapport annuel. Cette première revue de documents permit d’identifier des pistes potentielles de défis existants dans le processus et de préparer la séance de tableau blanc.

Tableau blanc

Une séance de tableau blanc fut menée afin d’identifier les différentes activités, participants et délais du processus de préparation du rapport annuel. La carte du processus permit également d’identifier des activités à problème et de quantifier certain gaspillages d’effort.

Entrevues

Deux groupes furent interviewés, des employés du Commissariat aux langues officielles ainsi que des parlementaires siégeant au Comité permanent aux langues officielles.

Employés du Commissariat

Treize employés du Commissariat furent interviewés afin de collecter les opinions et commentaires de divers participants du processus d’élaboration du rapport annuel. Un résumé des réponses d’entrevues peut être consulté à l’annexe C.

Parlementaires

Cinq parlementaires siégeant ou ayant siégé sur le Comité permanent aux langues officielles furent interviewés afin de déterminer leur vision du rapport annuel. Un résumé des réponses d’entrevues peut être consulté à l’annexe E.

Effort de quantification

Une séance de travail a eu lieu avec les acteurs pertinents pour établir les efforts nécessaires pour des étapes clés du processus, les ressources requises et le niveau de compétence de ces dernières. Le détail des calculs est présenté à l’annexe B.

Méthodes d’analyse des données

L’analyse des données s’est inscrite dans une perspective qualitative d’études de cas. Les observations ont été classées de sorte à permettre d’en tirer une synthèse. L’utilisation de protocole standardisé pour toutes les démarches évaluatives incorporant la participation active d’acteurs a permis une analyse comparée. Les synthèses des différentes démarches évaluatives ont ensuite été analysées par l’équipe d’évaluation et, ensuite, l’évaluateur en chef, pour en tirer les observations desquelles les constats, plus synthétiques, ont été formulés.

L’évaluateur en chef, en collaboration avec l’équipe d’évaluation, a assuré le respect des protocoles, la validité des observations, la comparabilité des observations, la validité de la synthèse des observations et les résultats en découlant.

4.3 Résultats de l'évaluation

Les résultats de l’évaluation découlent de l’analyse effectuée par l’équipe d’évaluation des synthèses d’observations. Des constats sont formulés de façon synthétique pour faciliter la communication.

Résultats

Résultat 1 : Il appert qu’un objectif clair fait défaut dans le cadre du processus d’élaboration du rapport annuel. Des divisions marquées quant aux obligations de l’institution quant à son rapport annuel autant que pour les buts politiques et sociaux du document sont observées. Il existe deux écoles de pensées quant au contenu du rapport annuel du commissaire. Une école préconise que le contenu du rapport annuel devrait se concentrer sur la présentation des activités du Commissariat pendant la dernière année. L’autre école prône que le rapport devrait se prononcer sur les grands enjeux linguistiques, ce qui implique de la recherche, des études et plus d’effort de rédaction. Ce débat entre les deux écoles peut entre autre allonger les rencontres d’établissement de la table des matières, engendre des confusions lors de la rédaction du rapport et créer des boucles dans les phases de planification, rédaction et production du rapport annuel.

Constat 1 : L’objectif du rapport annuel n’est pas clairement déterminé pour les acteurs.

Résultat 2-1 : Il appert que le comité de rédaction ne reçoit pas suffisamment de leadership de la part du comité de direction. Le comité directeur adopte plutôt un rôle d’approbation que de direction, et ses attentes pourraient être clarifiées. Les observations dénotent que ce manque de leadership affecte les acteurs d’une part, en rendant la rédaction plus difficile et, d’autre part, en créant des changements ultérieurs qui auraient pu être évités si la volonté du comité de direction avait été exprimé plus clairement dès le début de la rédaction.

Constat 2-1 : Le comité de direction donne peu de directive au comité de rédaction.

Résultat 2-2 : Il appert que les commissaires adjoints, dans une perspective historique, participaient davantage au processus d’élaboration du rapport annuel. Les observations témoignent à l’effet que cette participation augmentait la rapidité de la prise de décision aux moments névralgiques et assuraient plus d’imputabilité et de leadership.

Constat 2-2 : La plus faible participation des commissaires adjoints qu’auparavant rend la prise de décision plus lente.

Résultat 2-3 : Il appert des observations que les acteurs impliqués dans le processus d’élaboration du rapport annuel ne possèdent pas toujours le pouvoir décisionnel requis au moment opportun. Les réunions s’éterniseraient, seraient reportées ou prolongées et se dupliqueraient : les observations témoignent du syndrome de la ‘réunionnite’ et cela participerait à développer et entretenir la perception que le processus d’élaboration du rapport annuel est lourd et inefficient.

Constat 2-3 : Le nombre d’acteurs impliqués, qui ne possèdent pas de pouvoir de décision, rend le processus lourd.

Résultat 3-1 : Il appert que les acteurs ne planifient pas adéquatement le temps qui est nécessaire pour réviser les changements proposés et se déplacent en rencontre sans la préparation minimale. De plus, beaucoup de temps est investi pendant les rencontres de révision des sections du rapport alors que peu de temps est alloué à la préparation pour ces rencontres. Les rencontres deviennent longues et lourdes puisqu’elles sont encombrées par le manque de travail préalable.

Constat 3-1 : Le temps investi dans les rencontres pour réviser les changements au rapport une fois qu’il est rédigé est important.

Résultat 3-2 : Il appert que l’ordonnancement logique de la deuxième approbation ait un effet négatif. Les observations témoignent de ce problème et de ses effets sur le processus d’élaboration du rapport annuel. Lors de la deuxième approbation, le rapport est déjà mis en page par le graphiste dans un logiciel spécialisé. Puisque le nombre de licences de ce logiciel est limité, tous changement au rapport doit être effectué par le graphiste et des contrôles additionnels sont en place pour assurer la qualité des changements. Ces contrôles requièrent toutefois beaucoup plus d’effort de révision, augmentant ainsi la charge de travail du graphiste et du groupe de coordination et rédaction. Ceci résulte également en un coût plus important que si les changements étaient intégrés avant la mise en page.

Constat 3-2 : L’obtention de la deuxième approbation après la mise en page est problématique.

Résultat 4 : Il appert qu’une planification adéquate permettrait la publication du rapport annuel au printemps. Les observations témoignent d’une publication à l’automne pour quelques-uns des rapports annuels pour des raisons politiques. Les observations soutiennent également le fait qu’une publication à l’automne est économiquement désavantageuse par rapport à une publication au printemps. Un rapport publié en automne est plus souvent mis à jour afin que le produit final soit actuel lors de sa publication. Ces mises à jour additionnelles impliquent de nombreux efforts de révision, traduction, relectures, mise en page et de coordination. Ces derniers sont évités lors d’une publication au printemps. De plus, vu les nombreuses autres priorités du Commissariat entre le printemps et l’automne, certains acteurs cruciaux ont tendance à remettre à plus tard leurs engagements en lien au rapport annuel lorsque celui-ci est publié en automne. Ceci repousse les révisions finales et augmente les risques d’erreurs lors de changements de dernières minutes.

Constat 4 : La publication du rapport à l’automne crée plus de changements que s’il était publié au printemps.

Constat 5 : Les frais associés au processus d’élaboration du rapport annuel est inconnue de l’institution.

Limite des résultats évaluatifs

La démarche évaluative possède des limites qui affectent les résultats, et ce, comme pour toutes les évaluations, même les plus rigoureuses, méthodiques et scientifiques. Cette évaluation n’y échappe point. Voici quelques limites importantes^{Note de bas de page 9} :

Limite 1 : Le design de l’évaluation ne comportait pas de mécanisme d’attribution d’effet ou de causalité. Ainsi, l’évaluation est purement descriptive et non pas comparative et aucune attribution de la causalité ne peut être inférée.

Limite 2 : Les participants ont été sélectionnés sur la base de leur implication dans le processus d’élaboration du rapport annuel et non pas grâce à des techniques d’échantillonnage qui, dans le design de la démarche évaluative, auraient été inutile.

Limite 3 : La documentation analysée ainsi que l’ensemble de l’information traitée ont été fournies par le Commissariat aux langues officielles et l’équipe d’évaluation n’a pas colligé plusieurs éléments d’information elle-même.

Limite 4 : Le budget prévu pour l’évaluation était réduit et la période prévue très courte et cela a limité les possibilités de générer des observations sur une plus longue période et auprès d’acteurs plus diversifiés.

La méthode de la triangulation des données a permis de mitiger les limites en assurant un haut degré de validité des observations.

Conclusions d’évaluation

Le processus d’élaboration du rapport annuel est effectif, mais pourrait être plus efficient. Il est effectif puisqu’il permet de générer à chaque année un rapport annuel, de haute qualité, et ce, dans le respect des deux langues officielles. Le processus d’élaboration du rapport annuel, bien qu’effectif, pourrait donc être plus efficient. Les constats témoignent, de façon non-exclusive, de sources d’efficience pouvant être récupérées par le Commissariat aux langues officielles (voir section 4.4).

Interprétation des conclusions et des résultats

Les conclusions de cette évaluation doivent être interprétées avec circonspection en tenant compte des limites susdites. Les conclusions sont descriptives et ne permettent pas de généraliser. Aucune causalité ou attribution d'effet n'est possible dans le cadre de cette évaluation. Et pour cause, les recommandations proposent d'évaluer plus en profondeur différentes observations découlant de la présente démarche évaluative.

4.4 Recommandations

Figure 3 : Priorisation des recommandations

**Tableau 6 : Légende de la complexité de la démarche évaluative**
Complexité	Définition
Faible	La combinaison d'expérience, d'accréditation et de scolarité requise par l'évaluateur pour réaliser la recommandation est considérée de niveau base.
Moyen	La combinaison d'expérience, d'accréditation et de scolarité requise par l'évaluateur pour réaliser la recommandation est considérée de niveau moyen.
Élevé	La combinaison d'expérience, d'accréditation et de scolarité requise par l'évaluateur pour réaliser la recommandation est considérée de niveau élevé.

**Tableau 7 : Légende des niveaux d’importance**
Niveau d’importance	Définition
Long terme	Évaluation requise dans 60 mois pour assurer le monitorage.
Moyen terme	Évaluation requise dans 24 – 36 mois pour déterminer la possibilité d’améliorer l’efficience et assurer le monitorage.
Court terme	Évaluation requise dans 12 mois pour améliorer l’efficience et l’efficacité.
Immédiat	Évaluation requise immédiatement pour prévenir une perte économique ou obtenir un gain économique.

Niveau d’importance évaluatif : court terme
Niveau de complexité de la démarche évaluative : élevé

Niveau d’importance évaluatif : moyen terme
Niveau de complexité de la démarche évaluative : moyen

Niveau d’importance évaluatif : moyen terme
Niveau de complexité de la démarche évaluative : faible

Recommandation 4 : Analyser les avantages politiques versus les avantages économiques d’une publication à l’automne ou au printemps.

Niveau d’importance évaluatif : moyen terme
Niveau de complexité de la démarche évaluative : faible

Recommandation 5 : Analyser l’économie du processus d’élaboration du rapport annuel pour déterminer le niveau d’effort optimal et générer des efficiences quantifiables.

Niveau d’importance évaluatif : immédiat
Niveau de complexité de la démarche évaluative : élevé

5. Suggestions pour les prochaines évaluations

Le manque de données concernant les niveaux d’effort et l’incidence financière de ces efforts doit être solutionné d’ici à ce que la prochaine évaluation de procédé – visant à mesurer les changements découlant de la présente – soit effectuée.
L’objectif du rapport annuel doit être clairement déterminé et accepté par les acteurs avant la prochaine évaluation de procédé.
Pour mesurer l’effet des changements et amélioration, l’évaluation de l’économie du processus d’élaboration doit avoir été complétée.
Des indicateurs doivent être développés pour que l’institution puisse connaître le temps et les acteurs impliqués dans le processus et comprendre également toutes les activités indirectes (shadow activities) devant être réalisées (e.g. le temps de préparation pour une rencontre officielle du comité de rédaction).

6. Remerciements

Nous remercions toutes les parties ayant participées à cet exercice d’évaluation. Nous tenons à souligner la participation du commissaire aux langues officielles, des employés du Commissariat aux langues officielles et des parlementaires siégeant au Comité permanent des langues officielles.

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Annexe A – Détail de la méthodologie

Tel que présenté dans le corps de ce rapport, la cueillette d’information s’est effectuée en trois volets, soit la revue de documents, une séance de tableau blanc puis des entrevues.

De multiples sources permettent à la démarche évaluative d’assurer la validité interne des observations. Grâce à la méthode de la triangulation, il est possible de constater qu’une observation peut être validée à la fois dans une entrevue, dans l’analyse documentaire et durant la séance de tableau blanc : cette triple confirmation d’une observation permet la triangulation qui en retour assure la validité des observations^{Note de bas de page 10}. La méthode de la triangulation est bien adaptée au design susdit dans le cadre de la démarche évaluative du processus de d’élaboration du rapport annuel du Commissariat aux langues officielles.

De surcroît, les informations colligées dans le cadre de la démarche évaluative ont été validées avec les acteurs eux-mêmes. Ainsi, les observations découlant de la démarche évaluative et ayant mené à l’élaboration des constats ont été présentés aux acteurs concernés pour plus de précision. Par exemple, les observations découlant de la séance de tableau blanc ont été présentés dans le cadre d’une séance de restitution aux acteurs œuvrant dans le processus d’élaboration du rapport annuel pour garantir la qualité des observations et, en retour, des constats.

Cette procédure a également l’avantage de favoriser une vision commune quant aux observations et d’animer les acteurs pour assurer une meilleure acceptation des constats et recommandations de l’évaluation.

Analyse documentaire

En premier lieu, une série de documents furent révisés afin de se familiariser avec l’organisation et le processus de préparation du rapport annuel. Cette première revue de documents permit d’identifier des pistes potentielles de défis existants dans le processus et de préparer la séance de tableau blanc. Les documents révisés incluent des calendriers de planification, des notes d’entrevues antécédentes, des documents internes sur la composition des comités, des communications (courriels, lettres).

Tableau blanc

Une séance de tableau blanc fut menée avec deux des coordinatrices du rapport annuel, l’une jouant un rôle très important dans la phase de planification et rédaction, et l’autre principalement dans la phase de production. Le tableau blanc permit d’identifier les différentes activités, participants et délais du processus de préparation du rapport annuel. Le processus fut transcrit par ordinateur et RCGT mena une première analyse des inefficiences et défis au sein même du processus pour produire une carte du processus. Cette carte fut ensuite validée par les deux coordinatrices. Les diverses activités et participants identifiés par la carte du processus ainsi que la revue de documentation servirent à rédiger un guide d’entrevue pour les employés du Commissariat aux langues officielles. La carte du processus peut être consultée à l’annexe D.

Entrevues

Afin d’approfondir les hypothèses, défis et pistes de solutions identifiés lors de la revue documentaire et du tableau blanc, une série d’entrevues fut menée. Deux groupes furent interviewés :

des employés du Commissariat aux langues officielles,
des parlementaires siégeant au Comité permanent aux langues officielles.

Employés du Commissariat

Treize employés du Commissariat furent interviewés afin de collecter les opinions et commentaires de divers participants du processus de préparation du rapport annuel. Ces entrevues permirent de comprendre la complexité et la dynamique des participants et des diverses activités du processus. Un résumé des réponses d’entrevues peut être consulté à l’annexe C.

Parlementaires

Cinq parlementaires siégeant ou ayant siégé sur le Comité permanent aux langues officielles furent interviewés afin de recueillir leur vision du rapport annuel. Ceci permis d’éclaircir les attentes quant à la taille et le contenu du rapport annuel et son utilisation à la chambre des communes par les parlementaires. Un résumé des réponses d’entrevues peut être consulté à l’annexe E.

Efforts de quantification

La revue de documents, l’exercice de tableau blanc et les entrevues ont permis d’analyser le processus d’élaboration du rapport annuel en profondeur. Lors de l’analyse qualitative, certaines étapes furent identifiées comme pouvant être améliorées et des notes furent ajoutées à la carte de processus. Une analyse quantitative fut ensuite effectué afin d’identifier l’effort mis dans les activités à améliorer. Le détail des calculs est présenté à l’annexe B, et chaque activité est identifiée par un numéro de référence afin de repérer l’activité en question sur la carte du processus.

Malheureusement, en raison du manque de données et de l’absence d’indicateurs quant à l’économie du processus d’élaboration du rapport annuel, la démarche évaluative n’a pu déterminer les coûts de façon suffisamment précise, pour l’ensemble du processus, pour entretenir une analyse et une discussion subséquente. Ainsi, nous avons rapporté à l’annexe B les informations partielles pour référence future dans le cadre d’une évaluation de l’économie du processus d’élaboration du rapport annuel devant être menée.

Annexe B – Tableaux

Suite aux séances de tableau blanc et de validation, une analyse quantitative pu être effectuée afin de quantifier l’effort de certaines activités identifiées comme pouvant être améliorées. Chaque activité quantifiée est identifiée par un numéro de référence ci-dessous ainsi que sur la carte de processus située à l’annexe D.

Ce tableau présente les ressources et efforts de l’étape de planification de la table des matières du rapport annuel, lors de la phase de planification. Il s’agit du comité directeur et du comité de rédaction.

			A	B	C	D	E = ABD
# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)	Fréquence	Classification d'emploi des personnes impliquées	Nombre de personnes de la même classification d'emploi impliquées dans l'activité	Effort total (heures)
1	Planification	Révision de la table des matières - comité directeur	2	2	Commissaire	1	4
					EX-03	4	16
					EX-01	3	12
					AS-07	2	8
					PM-06	1	4
					PM-04	1	4
1	Planification	Révision de la table des matières - comité rédaction	2	4	EX-03	1	8
					EX-01	4	32
					AS-07	2	16
					AS-06	2	16
					AS-04	1	8
					IS-06	1	8
					PM-06	1	8
					PM-04	1	8
1	Planification	Révision de la table des matières - comité directeur et rédaction	2	1	Commissaire	1	2
					EX-03	4	8
					EX-01	4	8
					AS-07	4	8
					AS-06	2	4
					AS-04	1	2
					IS-06	1	2
					PM-06	1	2
					PM-04	1	2
					Grand total de l'activité 1		190

Ce tableau présente les ressources et efforts impliqués dans la phase de rédaction pour l’activité de révision des ébauches du rédacteur externe par le comité de rédaction.

			A	B	C	D	E = ABD
# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)	Fréquence	Classification d'emploi des personnes impliquées	Nombre de personnes de la même classification d'emploi impliquées dans l'activité	Effort total (heures)
2	Rédaction	Révision des ébauches par le comité de rédaction	2	5	EX-03	1	10
					EX-01	4	40
					AS-07	2	20
					AS-06	2	20
					AS-04	1	10
					IS-06	1	10
					PM-06	1	10
					PM-04	1	10
					Grand total de l'activité 2		130

Ce tableau présente les ressources et efforts passés à l’activité de lecture de chaque section (pour un total de 4 sections) du rapport annuel par le comité de relecture au début de la phase de production.

			A	B	C	D	E = ABD
# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)	Fréquence	Classification d'emploi des personnes impliquées	Nombre de personnes de la même classification d'emploi impliquées dans l'activité	Effort total (heures)
3	Production	Lecture et commentaires des sections par le comité de relecture	2	4	IS-06	2	16
3	Production		2	4	IS-04	1	8
					Grand total de l'activité 3		24

Ce tableau présente les ressources et efforts de l’étape de discussion des changements aux chapitres suite à la révision de la langue source.

			A	B	C	D	E = ABD
# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)	Fréquence	Classification d'emploi des personnes impliquées	Nombre de personnes de la même classification d'emploi impliquées dans l'activité	Effort total (heures)
4	Production	Révision et discussion par coordination et rédaction, Communications et réviseur	15	4	IS-04	3	180
					PM-06	1	60
					PM-04	1	60
					Grand total de l'activité 4		300

Ce tableau présente les ressources et efforts de l’activité d’approbation de chaque chapitre du rapport annuel par le comité directeur à la phase de production.

			A	B	C	D	E = ABD
# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)	Fréquence	Classification d'emploi des personnes impliquées	Nombre de personnes de la même classification d'emploi impliquées dans l'activité	Effort total (heures)
5	Production	Approbation du comité directeur	2	1	EX-03	4	8
					EX-01	3	6
					AS-07	2	4
					PM-06	1	2
					PM-04	1	2
					Grand total de l'activité 5		22

Ce tableau présente les ressources et efforts de la deuxième lecture des sections du rapport annuel par le comité de relecture, suite à la traduction des sections lors de la phase de production.

			A	B	C	D	E = ABD
# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)	Fréquence	Classification d'emploi des personnes impliquées	Nombre de personnes de la même classification d'emploi impliquées dans l'activité	Effort total (heures)
6	Production	Lecture et commentaires des sections par le comité de relecture	3	4	IS-06	2	24
6	Production		3	4	IS-04	2	24
					Grand total de l'activité 6		48

Ce tableau présente les ressources et efforts de l’activité de lecture des révisions au rapport annuel par coordination et rédaction ainsi que Communications. Cette activité suit la lecture comparée du rapport annuel dans les deux langues par le groupe de traduction-révision.

			A	B	C	D	E = ABD
# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)	Fréquence	Classification d'emploi des personnes impliquées	Nombre de personnes de la même classification d'emploi impliquées dans l'activité	Effort total (heures)
7	Production	Lecture des révisions par coordination et rédaction et Communications	2	4	IS-04	1	8
					PM-06	1	8
					PM-04	1	8
					Grand total de l'activité 7		24

Ce tableau présente les ressources et efforts de l’activité de discussions des révisions au rapport annuel, faisant suite à l’activité du tableau ci-haut.

			A	B	C	D	E = ABD
# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)	Fréquence	Classification d'emploi des personnes impliquées	Nombre de personnes de la même classification d'emploi impliquées dans l'activité	Effort total (heures)
8	Production	Discussion des révisions comparées de coordination et rédaction, Communications et réviseur	2	4	IS-04	3	24
					PM-06	1	8
					PM-04	1	8
					Grand total de l'activité 8		40

Ce tableau présente l’effort requis par traduction-révision afin de compléter la lecture d’épreuve du rapport annuel dans les deux langues.

# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)
9	Production	Lecture d'épreuve par traduction-révision	La lecture d’épreuve prend 2000 mots par jour pour deux réviseurs. L’effort dépend donc directement de la longueur du rapport annuel.

Ce tableau présente les ressources et efforts de l’activité d’approbation du rapport annuel par le comité directeur, à la fin de la phase de production.

			A	B	C	D	E = ABD
# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)	Fréquence	Classification d'emploi des personnes impliquées	Nombre de personnes de la même classification d'emploi impliquées dans l'activité	Effort total (heures)
10	Production	Approbation du RA par le comité directeur	4	1	EX-03	4	16
					EX-01	3	12
					AS-07	2	8
					PM-06	1	4
					Grand total de l'activité 10		44

Ce tableau présente les ressources, les efforts et la variance d’heures requises pour l’année 2012-2013, pour l’activité de révision et d’intégration des commentaires suite à l’approbation du rapport annuel par le comité directeur.

			A	B	C	D	E = ABD	Total
# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)	Fréquence	Classification d'emploi des personnes impliquées	Nombre de personnes de la même classification d'emploi impliquées dans l'activité	Effort total (heures)	Total
11	Production	2012-2013 : Révision et intégration des commentaires par coordination et rédaction^{Note de bas de page 11}	12	1	PM-06	1	12	24 heures pour l’année 2012-2013
			12	1	PM-04	1	12	24 heures pour l’année 2012-2013
		Autres années : Révision et intégration des commentaires par coordination et rédaction	3	1	PM-06	1	3	6 heures en temps normal
			3	1	PM-04	1	3	6 heures en temps normal

Ce tableau présente les ressources, les efforts et la variance d’heures requises pour l’année 2012-2013, pour l’activité de révision des commentaires sur le rapport annuel, suite à l’approbation du commissaire.

			A	B	C	D	E = ABD	Total
# Réf	Phase	Activité	Durée (heure)	Fréquence	Classification d'emploi des personnes impliquées	Nombre de personnes de la même classification d'emploi impliquées dans l'activité	Effort total (heures)	Total
12	Production	2012-2013 : Révision des commentaires par coordination et rédaction, Communications et réviseur^{Note de bas de page 12}	11,25	1	IS-04	3	33,75	45 heures pour l’année 2012-2013
			11,25	1	PM-04	1	11,25	45 heures pour l’année 2012-2013
		Autres années : Révision des commentaires par coordination et rédaction, Communications et réviseur	3	1	IS-04	3	9	15 heures en temps normal
					PM-06	1	3
					PM-04	1	3

Coûts des activités

Grâce aux détails recueillis sur chacune des activités ci-dessus,^{Note de bas de page 13} l’équipe d’évaluation a pu calculer le coût salarial de chaque ressource par activité en multipliant le taux d’effort (heures) par le salaire annuel puis en divisant par un facteur de 1 717,5 heures de travail par année. Le facteur de 1 717,5 heures fut déterminé de la manière suivante :

Tableau 8 : Calcul du nombre d'heures de travail par année

Calculation	Type
260	*journées ouvrables par année (52 semaines5 jours)**
-11	jours fériés
-20	vacances (4 semaines)
229	Jours ouvrables
× 7,5	heures par jour
1 717,5	Heures travaillées par année

Le tableau suivant présente un exemple de calcul pour déterminer le coût salarial d’une activité.

Tableau 9 : Coût salarial par activité

			A	B	C = (A×B)/1 717,5
# Réf	Activité	Classification d'emploi des personnes impliquées	Effort total (heures)	Salaire annuel	Coût de l'activité
1	Révision de la table des matières - comité directeur et rédaction	Commissaire	6	297 500 $	1 039,30 $
		EX-03	32	154 300 $	2 874,88 $
		EX-01	52	123 000 $	3 724,02 $
		AS-07	32	101 892 $	1 898,42 $
		AS-06	16	91 328 $	850,80 $
		AS-04	14	68 793 $	560,76 $
		IS-06	10	101 892 $	593,26 $
		PM-06	14	101 892 $	830,56 $
		PM-04	14	68 793 $	560,76 $
Total			190		12 932,75 $

Le coût direct salarial de l’activité 1 est donc de 12 933 $.

À noter que ce coût représente uniquement les coûts directs salariaux liés à l’activité. Ce coût exclu les frais de régime des avantages sociaux des employés (RASE), les frais de locaux, les frais indirectes liés aux supports techniques, ressources humaines, finances ainsi que les frais liés aux activités de supports tels que les administratives adjointes.

Le tableau ci-dessous résume le résultat de l’analyse des coûts des activités selon la méthodologie présenté plus haut.

Tableau 10 : Coût des activités 1 à 8 et 10 à 12

# Réf	Activité	Nombre d'heures	Coût
1	Révision de la table des matières - comité directeur et rédaction	190	12 932,75 $
2	Révision des ébauches par le comité de rédaction	130	8 000,64 $
3	Lecture et commentaires des sections par le comité de relecture	24	1 331,96 $
4	Révision et discussion par coordination et rédaction, Communications et réviseur	300	14 574,60 $
5	Approbation du comité directeur	22	1 584,48 $
6	Lecture et commentaires des sections par le comité de relecture	48	2 572,06 $
7	Lecture des révisions par coordination et rédaction et Communications	24	1 177,79 $
8	Discussion des révisions comparées de coordination et rédaction, Communications et réviseur	40	1 943,28 $
10	Approbation du RA par le comité directeur	44	3 168,95 $
11	Révision et intégration des commentaires par coordination et rédaction	6	298,14 $
12	Révision des commentaires par coordination et rédaction, Communications et réviseur	15	728,73 $
Total		843	48 313,38 $

Basé sur les niveaux d’efforts estimés, le coût direct salarial des activités 1 à 8 et 10 à 12 est de 48 313,38 $.

Annexe C – Notes d'entrevues

# Question	Question	Résumé des observations
1	Quel est le processus d’élaboration du rapport annuel selon vous?	Un processus complexe qui implique de nombreuses étapes et direction générales.
2	Quels sont les étapes clefs du processus?	Élaborer les thèmes et recommandations du RA; rédaction; révision; traduction; révision comparée; validation finale du RA; impression.
3	Comment trouvez-vous le processus d’élaboration du rapport annuel?	Très long, lourd et trop de personnes impliquées inutilement.
4	Est-ce que vous aimez participer au processus d’élaboration du rapport annuel?	Oui à 9/12, permet de faire le point et de toucher à tout ce qui a été fait pendant l'année.
5	Si vous n’aimez pas participer au processus d’élaboration du rapport annuel, quelle est la raison (ou les raisons)?	On ne suit pas le cap établi en début de processus. Il y a beaucoup de changements de dernière minute. Le texte fourni par les DG perd souvent le sens original à travers la rédaction et la traduction.
6	Est-ce que des personnes ou des positions, actuellement impliquées dans le processus, devraient ne plus y participer?	5/12 disent que les gens impliqués devraient le rester. 3/12 ne savent pas. 4/12 ont identifié des groupes devant être exclus: Le groupe corporatif; Le représentant légal; Plus qu'un représentant de chaque DG au comité de rédaction. *Il faudrait s'entendre sur l'objectif du RA (rapport sur les activités vs. État des langues officielles)
7	Est-ce que vous pouvez commenter positivement et/ou négativement certaines étapes du processus?	Le nombre de personnes impliquées dans le processus et la phase de rédaction est trop longue (peut-être parce qu'il y a trop de monde). Les textes fournis par les directions générales perdent leur sens initial lorsqu'ils passent par la révision, traduction et révision comparée. Le comité de relecture n'est pas très utile. La planification du RA se fait très bien. La communication entre les politiques et Communications est excellente.
8	Comment décrivez-vous le souci de la vérification et/ou des révisions dans le cadre du processus?	La vérification/révision est une étape très importante, nécessaire mais il s'agit d'un exercice ardu (longueur du document, modifications). Il s'agit d'une dépense importante. Le processus de révision contient trop d'étapes.
9	Qu’est-ce que vous aimeriez changer dans le processus?	La longueur du rapport, le nombre de gens impliqué, se concentrer sur rapporter sur les activités du Commissariat, prendre les étapes d'approbation plus au sérieux et s'assurer d'impliquer les gens aptes à prendre des décisions.
10	Est-ce que le processus actuel dans son ensemble est inefficient?	8 oui; 2 non; 2 qui ne savent pas. Oui : il y a des boucles, trop de révision parce que les gens ne s'appliquent pas dès le départ. Beaucoup trop de personnes sont impliquées pour un tel rapport. D'autres nuancent qu'il est efficient, mais qu'il comprend simplement beaucoup d'étapes.
11	Quelle est la zone dans le processus la plus inefficiente?	Le nombre de réunions, la phase de rédaction et la révision du texte
12	Est-ce que les mécanismes de révisions sont inefficients?	6 oui; 3 non; 3 ne sont pas certains. Oui: inefficient dans le sens où il y a trop de ressources investies et trop de rétroaction.
13	Est-ce que selon vous l’importance d’assurer les révisions justifie le temps qui y est investi?	6 oui; 5 non; 1 n'est pas certain. Tous s'entendent que la révision est importante à la fin, mais il faut rendre les gens imputables pour leurs sections et diminuer les révisions lors de la rédaction.
14	Quelle est l’importance selon vous d’assurer que le rapport ne contient aucune erreur?	Très important.
15	Seriez-vous prêt à prendre un risque minime au niveau des révisions pour augmenter l’efficience du processus?	En général, tous s'entendent pour prendre un risque minime, mais pas au point d'avoir des erreurs.
16	Avez-vous suffisamment de pouvoir décisionnel dans le cadre de votre participation au processus pour que cette participation soit efficiente?	Oui 11/13
17	Avez-vous remarqué entre différentes années d’élaboration si le pouvoir décisionnel des participants avait un effet sur le processus d’élaboration?	Oui 10/11
18	Est-ce le degré de participation du commissaire est suffisant, selon vous?	Oui 7; Non 3; 2 qui ne savent pas.
19	Est-ce que le degré de participation des commissaires adjoints est adéquat?	7 Oui; 2 Non; 3 qui ne savent pas. Les commissaires adjoints pourraient difficilement être plus impliqués sans affecter leurs autres dossiers.
20	Pourquoi, selon vous, le processus prend 9 mois s’il est lancé au printemps et 11 mois s’il est lancé à l’automne?	S'il y a plus de temps disponible, le processus prendra plus de temps. À peu près le même nombre d'heures est nécessaire pour compléter le processus, il y a donc plus d'heures supplémentaires quand il commence au printemps. S'il est lancé à l'automne, on passe beaucoup de temps à rajouter du contenu. En principe le RA se termine le 31 mars. Mais entre le 31 mars et l'impression, on sent le besoin d'ajouter ce qui a été fait. Le contenu change donc beaucoup. Plus de temps on a, plus de temps il faut pour produire le RA.
21	Est-ce qu’un rapport en 1 ou 2 volumes est préférable?	Un volume est préférable. L'impact sur les parties prenantes est le même et deux volumes demandent le double d'effort à compléter.
22	Pourquoi selon vous un rédacteur externe est nécessaire?	5 oui; 6 non; 1 qui ne sait pas. Quelqu'un à l'interne pourrait jouer le rôle de rédacteur. Cela a déjà été fait pour un sujet ciblé. Il y a la possibilité que quelqu'un de l'externe puisse mieux communiquer aux différentes parties prenantes que quelqu'un de l'interne (pris dans le jargon du CLO). Il y a aussi le fait que le rôle actuel de rédacteur demande beaucoup d'heures supplémentaires en début de processus et de travailler pendant les fêtes.
23	Est-ce que la relation entre le comité directeur et le comité de rédaction est adéquate?	7 oui; 2 non; 3 ne sont pas certains ou trouvent qu'il n'y a pas vraiment de relations. Ils communiquent bien ensemble et les rôles sont clairs.
24	Est-ce que le comité directeur donne suffisamment de directives au comité de rédaction?	3 oui; 7 non; 2 qui ne savent pas. Les attentes pourraient être plus claires. Il s'agit davantage d'un rôle d'approbation que de direction. Des améliorations seront apportées pour la prochaine année.
25	Par le passé, les commissaires adjoints étaient davantage impliqués; quel effet cela avait?	Ils ne pouvaient pas se concentrer autant sur leurs autres dossiers, mais les décisions se prenaient plus tôt.
26	Est-ce que le manque d’expérience de certaine personne dans certaine phase peut causer de l’inefficience? Si oui, comment croyez-vous que l’on puisse palier à ce problème?	Oui, mais il semble y avoir les bonnes personnes pour les supporter. Le plus gros inconvénient est lorsque les gens à la table de décisions ne peuvent prendre des décisions (remplace le décideur lors de la réunion).
27	Est-ce que le processus de relecture comparative comporte trop d’étapes? Si oui, quelles sont celles que vous retireriez?	Il y a trop de monde impliqué. On devrait uniquement impliquer les commissaires adjoints et l'équipe de la qualité de la langue (5-6 personnes). On devrait enlever le comité de relecture.
28	Est-ce que la réduction du contenu a eu un effet sur le processus? Si oui, est-ce une augmentation de l’efficience ou une réduction du temps de travail corollaire à la réduction de contenu?	Le temps et le travail est directement lié au nombre de mots dans le RA. Il faut donc éviter d'écrire beaucoup puis de couper par la suite.
29	Veuillez attribuer une note de 1 à 10 pour toutes les étapes du processus que vous êtes en mesure de vous rappeler à ce moment-ci; 10 représente l’efficience parfaite (100%) et 1 l’inefficience la plus importante.	(Réponses varient beaucoup)
30	Veillez attribuer une note de 1 à 10 pour chacune des sections suivantes : Cabinet, CAB-DGAC, LAB-DAJ, CMB-DGGI, PCB-DGPC, Coordination and writing-Coordination et rédaction; 10 représente l’efficience parfaite (100%) et 1 l’inefficience la plus importante dans le cadre de votre perception de leur participation au processus.	Cabinet 7,8; CAB-DGAC 5,7; LAB-DAJ 6,5; CMB-DGGI 7,2; PCB-DGPC 6,8; Coordination et rédaction 7,1
31	Veillez mentionner les thématiques qui vous viennent à l’esprit et qui se retrouvent dans le rapport annuel et attribuer une note de 1 à 10 à un maximum de 10 thématiques. Chaque thématique doit avoir un numéro de gradation différent (e.g. 2 thématiques ne peuvent pas avoir une note de 10 chacune).	Analyse de conformité, immigration, plaintes, éducation.
32	L’élimination d’une étape de révision augmenterait, selon votre perception, l’efficience de combien (1 à 10) et le risque associé de combien (1 à 10)?	Efficience de 6 et risque de 4
33	Voici une série d’étapes et de sous-étapes dans l’échéancier de production du rapport annuel et vous devez attribuer une note de 1 à 10 instinctivement à cette activité (10 étant une étape parfaitement efficiente selon-vous et 1 une étape devant être améliorée grandement) :
33a	a. Remue-méninges sur le thème du prochain RA du comité directeur	6,9
33b	b. Décision sur le thème du RA par le COMEX	7,0
33c	c. Choix des institutions à évaluer	7,4
33ci	Choix des institutions	7,1
33cii	Conférence téléphonique avec les institutions sur nos attentes par rapport à la liste des bureaux	6,5
33ciii	Guide de notation revu, modifié et traduit	7,5
33civ	Envoi de la lettre-préavis aux institutions	8,2
33cv	Réception des listes des bureaux	7,7
33d	d. Appels d’offres pour un rédacteur	8,6
33di	Affichage sur MERX	8,8
33dii	Analyse des soumissions et octroi du contrat	8,4
33e	e. Observations	7,7
33ei	Envoi des listes et échantillonnage par Statistique Canada	8,4
33eii	Formation sur les observations	8,0
33eiii	Demande des données sur la capacité linguistique au SCT	7,2
33eiv	Échantillonnage prêt et début des observations par nos analystes	7,5
33ev	Soumission sur MERX	7,8
33evi	Choix d’un entrepreneur	8,4
33evii	Fin des observations	7,3
33eviii	Analyse des observations	6,7
33f	Évaluations	6,4
33fi	Préparation des questionnaires	6,6
33fii	Envoie courriel	7,2
33fiii	Entrevues	6,0
33fiv	Rencontre avec les champions des institutions	7,2
33fv	Rencontre avec les sous-ministres	7,6
33fvi	Narratifs des entrevues	5,2
33fvii	Révision des narratifs	5,8
33fviii	Approbation par la gestion	6,0
33fix	Traduction des narratifs	7,0
33fx	Premier envoi aux institutions pour commentaires	6,8
33fxi	Intégration des commentaires des institutions	5,8
33fxii	Approbation des narratifs d’entrevues	5,3
33fxiii	Intégration des commentaires de la direction	6,4
33g	Processus de rédaction	6,7
33gi	Rencontre régulière de la COMEX	7,3
33gii	Rencontres pour décider de la table des matières du comité directeur	6,6
33giii	6 rencontres pour discuter de l’ébauche	6,2
33giv	Discussion et finalisation de la table des matières du comité directeur et comité de rédaction	6,8
33gv	Les 24 rencontres de rédaction section 1 et 2 du comité de rédaction	6,0
33gvi	La révision de la production	6,1
33gvii	La traduction de la production	7,3
33gviii	La mise en page de la production	7,6
33gix	La lecture comparée de la production	6,3
33gx	Les approbations dans une langue	6,5
33gxi	Les approbations finales	6,7
34	Dans les étapes énumérées précédemment, est-ce qu’il y en a une que vous souhaiteriez éliminer ou une étape que vous aimeriez ajouter? Si oui, attribuer une note de 1 à 10 quant à la force de l’effet de ce changement selon vous (10 étant un changement de 100% quant à l’efficience et 1 étant 1% donc un changement ayant un effet minime)	Réduire le nombre de rencontres. Améliorer les étapes. Impliquer moins de gens.
35	Si vous aviez tous les pouvoirs sur l’ensemble du processus, quelles serait les actions que vous mettriez en place?	Investir plus en planification des thèmes, pour même identifier le rôle du RA. Imputer les gens sur leurs rôles pour diminuer les délais causés par les gens qui remettent leur rétroaction et commentaires en retard. Engager un rédacteur interne. Révision: si les documents sont finalisés au sein des DG, la mise en commun serait améliorée. La confiance qu'on aurait envers les DG serait rétablie et il y aurait un moins grand besoin de réviser la qualité des infos reçus.

Annexe D – Carte du processus

La carte du processus fut produite à l’aide de Microsoft Office Visio 2007, et afin de maintenir les proportions et la qualité, elle fut configurée en format PDF. Veuillez consulter le document PDF joint à ce rapport pour visualiser la carte du processus d’élaboration du rapport annuel.

Annexe E – Entrevue des parlementaires

Questions	Réponses des parlementaires
Quels sont les caractéristiques des rapports annuels d’OCOL-CLO?	L’état des langues officielles dans les institutions fédérales. Des recommandations pour rectifier les problèmes ou défis liés aux langues officielles. Le rapport est structuré en thème, ce qui est excellent.
Qu’est-ce que vous vous attendez, comme parlementaire, de retrouver dans un rapport du commissaire aux langues officielles?	Comment la Loi sur les langues officielles est appliquée. Comment les fonds alloués aux projets des langues officielles sont utilisés. Quels sont les résultats et changements nécessaires pour améliorer le travail lié aux langues officielles. Déterminer si les agences fédérales respectent les politiques des langues officielles, et si non, quelles sont les lacunes. Confirmer l’état des langues officielles au Canada en termes de deuxième langue dans le système d’éducation. Il serait intéressant que le commissaire récolte ses propres informations sur la francophonie au Canada puisque les données de Statistique Canada sont sous évaluation.
Quels sont les éléments qui vous semblent fondamentaux dans le RA de OCOL-CLO?	La méthodologie de collecte d’information. Imputer et s’assurer que le gouvernement respecte la Loi des langues officielles. Les recommandations pour rectifier les failles dans la machine gouvernementale en termes de langues officielles.
Est-ce qu’un rapport court ou long vous semble plus approprié?	3/5 parlementaires : Un rapport court est préférable car il y a rarement le temps de lire les détails. Ces parlementaires aimerait lire les points importants et que ce soit visuel. 2/5 parlementaires ne se soucient pas de la longueur, l’important c’est la pertinence.
Est-ce que les argents investis dans la production du RA vous importent?	4/5 parlementaires : L’argent investi importe peu et ils ignorent le nombre de ressources disponibles. Il faut investir les fonds nécessaires pour accomplir le travail, en s’assurant qu’il n’y ait pas d’abus. 1/5 parlementaire : Oui car c’est l’argent des contribuables, certains thèmes devraient être revisité pour être plus pertinents.
Préférez-vous qu’OCOL-CLO dépense moins dans la production du RA quitte à réduire le contenu à un simple rapport sur les activités sans aborder différente thématique en profondeur?	Il faut que le commissaire rapporte sur ses activités, mais ce n’est pas l’unique objectif du rapport. Son mandat principal est d’être le gardien des langues officielles, les thèmes sont très importants ainsi que l’état des langues officielles au pays. Il faut de la profondeur. Non, il serait mieux d’avoir un petit rapport sur les infractions aux politiques des langues officielles et faire le suivi sur la rectification de ces infractions.
Avez-vous des opinions ou commentaires que vous aimeriez nous offrir et qui n’ont pas été couvert par les questions précédentes?	Très satisfait avec les rapports produits actuellement par le commissaire. Aimerait que le rapport ait du visuel (graphiques, tableaux sommatifs, dessins, etc.), cela facilite la compréhension. Il y a très peu de suivi une fois le rapport annuel publié et discuté en chambre. Il faudrait que le rapport revienne sur les problèmes des années dernières pour faire un suivi et identifier si les problèmes ont été rectifiés.

Notes de bas de page

Note de bas de page 1

L’économie du processus représente l’ensemble des actifs et passifs tangibles et intangibles pouvant être évalué. Cette évaluation comprend les coûts directs, mais va beaucoup plus loin.

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Note de bas de page 2

Une journée de travail est équivalente à 7,5 heures.

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Note de bas de page 3

Pour un total de 7 600 copies.

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Note de bas de page 4

Comprend les deux langues officielles. Le rapport 2012-2013 était un rapport bilan des 7 années du mandat du commissaire, donc plus volumineux.

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Note de bas de page 5

Comprend les deux langues officielles.

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Note de bas de page 6

Alinéa 108(3)f) du Règlement de la Chambre des communes

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Note de bas de page 7

Tiré du site officiel du Comité sénatorial permanent des langues officielles

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Note de bas de page 8

Building Evaluation Capacity: 72 Activities for Teaching and Training by Hallie Preskill and Darlene Russ-Eft. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2005.

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Note de bas de page 9

Liste non-exhaustive.

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Note de bas de page 10

Cette validation est non-exclusive et fait partie d’un ensemble de précaution méthodologie qui la comprend.

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Note de bas de page 11

Il a fallu 12 heures par personne pour compléter cette activité en 2012-2013 car il y a eu de nombreux changements de dernière minute. Normalement cette activité prend 3 heures par personne.

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Note de bas de page 12

Il a fallu 1,5 jour de travail par personne pour compléter cette activité en 2012-2013 car il y a eu de nombreux changements de dernière minute. Normalement cette activité prend 3 heures par personne

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Note de bas de page 13

Le coût moyen de l’activité au numéro de référence 9 ne fut pas calculé puisque l’effort requis dépend directement du volume du rapport annuel et varie donc d’une année à l’autre.

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Date de modification :

2020-09-18