Vérification des pratiques d'enquête 2012

1.1 Renseignements généraux et contexte

En tant qu'agent du Parlement et agent de changement, le Commissariat aux langues officielles (Commissariat) est un organisme du gouvernement fédéral de taille relativement modeste, qui a pour mandat de promouvoir la Loi sur les langues officielles (la Loi) et de veiller à sa mise en œuvre intégrale, de protéger les droits linguistiques des Canadiennes et des Canadiens et de promouvoir la dualité linguistique et le bilinguisme au Canada. Le commissaire aux langues officielles (commissaire) s'assure que les trois principaux objectifs de la Loi sont atteints et prend toutes les mesures nécessaires à cet égard. Plus précisément, les objectifs de la Loi sont de garantir :

• l'égalité du français et de l'anglais au sein du Parlement, du gouvernement du Canada, de l'administration fédérale et des institutions assujetties à la Loi;
• le développement et l'épanouissement des communautés de langue officielle en situation minoritaire au Canada;
• l'égalité du français et de l'anglais dans la société canadienne. 　

Comme cela est documenté dans le Plan de vérification interne pour 2010-2013, les pratiques d'enquête ont été jugées constituer une priorité de vérification élevée, compte tenu de l'étendue insuffisante de la vérification dans le passé; des récents changements structurels au Commissariat, qui ont une incidence sur les enquêtes (par exemple le rôle d'ombudsman du commissaire); et de l'importance des activités d'enquête en ce qui concerne le mandat du Commissariat.

L'objectif de la vérification est de déterminer si le Commissariat a en place des pratiques de gestion efficaces pour les enquêtes. Cela comprend les rôles et les responsabilités, le Centre de réception des plaintes (et le processus connexe de réception et d'établissement des priorités), la manière dont les enquêtes sont menées et les dossiers tenus à jour, ainsi que la manière dont les renseignements découlant des enquêtes sont en dernier ressort mis à contribution dans tout le Commissariat. On peut trouver les critères détaillés de vérification à l'annexe B.

1.2 Résumé des observations

Les principales observations découlant de la vérification sont présentées ci-dessous.

1.3 Conclusion

Sur la base des observations ci-dessus et de la portée de la vérification, le Commissariat éprouve des difficultés importantes liées à l'efficacité des pratiques de gestion des enquêtes. Les recommandations contenues dans le présent rapport visent à aider la direction du Commissariat à renforcer l'efficacité du cadre de contrôle de gestion de l'organisation pour conduire et gérer les enquêtes.

En notre qualité de vérificateurs, et par le jugement professionnel qui en découle, nos méthodes de vérification s'avèrent appropriées et suffisantes, et en conformité avec la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor (CT). Les éléments de preuve recueillis appuient l'exactitude des conclusions du présent rapport. Notre opinion est basée sur une comparaison des conditions dans lesquelles se trouvait le Commissariat au moment de la vérification, aux critères de vérification préétablis acceptés par la direction. On a recueilli des éléments de preuve afin de fournir à la haute direction une assurance raisonnable de l'exactitude des conclusions tirées de cette vérification. La vérification et le rapport qui en découle ont été réalisés à l'intention de la direction du Commissariat. L'utilisation de ce rapport à d'autres fins pourrait ne pas être appropriée.

2.1 Aperçu du processus d'enquête

Dans le cadre de son mandat, le Commissariat mène des enquêtes sur les plaintes faites contre les institutions assujetties à la Loi sur les langues officielles (la Loi). Conformément à la structure organisationnelle actuelle du Commissariat, les enquêtes relèvent de la juridiction de la Direction générale de l'assurance de la conformité (DGAC). Celle-ci est structurée selon trois portefeuilles : Sécurité et transport, Social et culturel, Économie et international. Ces trois portefeuilles relèvent d'un directeur, qui relève lui-même du commissaire adjoint, Assurance de la conformité. Chaque portefeuille est géré par un directeur adjoint et est appuyé par 5 à 11 analystes (enquêteurs) (voir la section 3.3 pour plus de détails). Cette structure a été conçue pour aider à s'assurer que les analystes concentrent leurs efforts sur un nombre limité d'institutions, comprennent mieux ces institutions et, par conséquent, établissent de meilleurs rapports de travail avec elles. En dernier lieu, la DGAC est également responsable du Centre de réception des plaintes, qui est constitué de 2 réceptionnistes/adjoints et 2 agents de réception des plaintes relevant du superviseur des Services d'appui de la Direction générale.

Le Commissariat reçoit des plaintes du public, de fonctionnaires fédéraux et de parlementaires qui utilisent la voie postale, le téléphone ou le télécopieur. Ces plaintes sont reçues par le Centre de réception des plaintes, et évaluées quant à leur admissibilité. Le Centre envoie une confirmation de réception au plaignant, recueille les renseignements relatifs au plaignant, vérifie si la plainte relève du mandat du Commissariat, effectue les recherches sur des plaintes connexes ou semblables, et transmet la plainte à l'analyste principal de la DGAC qui est affecté à l'institution visée par la plainte. Ces renseignements sont saisis dans le Système d'enquête et de gestion des plaintes (SEGP) du Commissariat par un agent ou un assistant du Centre de réception des plaintes.

Une fois que la plainte est reçue par un analyste principal, ce dernier en évalue le niveau de complexité pour déterminer si un analyste principal (pour les dossiers complexes), ou un analyste (pour les dossiers moins complexes) devrait mener l'enquête. La décision prise, l'analyste principal ou l'analyste détermine si le plaignant désire aller de l'avant avec un processus facilité ou formel (voir les définitions ci-après), et effectue l'enquête en recueillant les renseignements provenant de diverses sources comme le plaignant, l'institution visée et d'autres sources, selon les besoins. Bien que la plupart des analystes principaux et des analystes soient basés à Ottawa, certains travaillent dans des bureaux régionaux. Cela peut changer, car le Commissariat examine actuellement les rôles et la structure organisationnelle de la DGAC et des bureaux régionaux.

Comme nous l'avons indiqué précédemment, le Commissariat offre aux plaignants l'option d'un processus dit facilité ou formel pour effectuer une enquête sur leur plainte. Quel que soit le processus sélectionné, les deux requièrent une planification et une réflexion d'ordre stratégique; la collecte et le classement des faits; des consultations; une analyse; une documentation; et une évaluation finale.

Dans le cadre du processus de résolution facilité, l'objectif premier du Commissariat est de résoudre efficacement le problème soulevé par le plaignant, sans devoir tirer une conclusion concernant le bien-fondé de la plainte. Au cours de ce processus, le Commissariat s'efforce d'aider les parties à résoudre la plainte sans déterminer qui a raison et qui a tort. Ce processus est la méthode préférée de résolution des plaintes, à moins que le processus d'enquête formel ne soit désiré ou jugé convenir le mieux en l'espèce. On s'attend à ce que les enquêtes menées dans le cadre du processus de résolution facilité soient achevées dans un délai de 90 jours. À compter de janvier 2012, 64 p. 100 de toutes les enquêtes ouvertes sont menées dans le cadre de ce processus, et 72 p. 100 des processus de résolution facilité menées entre juillet 2011 et janvier 2012 ont été achevées selon la norme de service de 90 jours ouvrables. On devrait observer que les normes de service n'ont été communiquées officiellement au personnel qu'en mars 2012.

Un processus d'enquête formel permet au commissaire de rendre une décision sur la validité d'une plainte recevable, et de se fonder sur les résultats de l'enquête pour tirer des conclusions et formuler des recommandations, comme il convient. Dans le cadre de processus d'enquête formel, le commissaire se prononcera officiellement sur le bien-fondé de la plainte (démarche fondée sur les droits) dans un rapport à l'intention de l'administrateur général de l'institution visée par la plainte. On s'attend à ce que les enquêtes menées dans le cadre du processus formel soient achevées dans un délai de 180 jours ouvrables. Pour le processus d'enquête formel, le taux de réussite pour cette norme de service particulière n'est pas suivi, mais le tableau de bord mensuel préparé à l'intention du Comité exécutif indique que 122 plaintes officielles avaient été ouvertes pendant plus de 180 jours en juillet 2011; ce nombre a grimpé à 616 en janvier 2012 (y compris 437 plaintes liées à un incident précis).

Sur la base des données fournies chaque mois au Comité exécutif, le Commissariat a reçu 438 plaintes entre avril 2011 et janvier 2012, dont 64 p. 100 ont fait l'objet d'une enquête dans le cadre du processus de résolution facilité. Le tableau récapitulatif ci-après met en évidence le rendement du Commissariat relativement aux deux processus d'enquête.

Pour les deux processus, facilité et formel, les détails sont documentés dans le Système d'enquête et de gestion des plaintes (SEGP) du Commissariat, et dans les dossiers papier. Cependant, le dossier final et officiel est toujours le dossier papier archivé à l'administration centrale du Commissariat à Ottawa. En dernier lieu, le commissaire examine et approuve tous les rapports finaux qui contiennent des recommandations, dont la production a suivi le processus d'enquête formel. Les rapports produits dans le cadre d'un processus de résolution facilité ne sont examinés et approuvés que par le commissaire s'ils portent sur les plaintes reçues de parlementaires, ou d'autres questions jugées délicates. Les autres rapports sont examinés et approuvés par les analystes, le directeur ou la commissaire adjointe, DGAC, selon les besoins, avant d'être complétés et fermés.

Sur le plan des ressources humaines, la DGAC fait l'objet d'une restructuration de sa structure organisationnelle pour s'assurer que ses activités sont simplifiées, et que les enquêtes sont menées de manière aussi efficace et efficiente que possible. Cette nouvelle structure sera en harmonie avec les recommandations de l'examen des services votés indiquant que la DGAC avait trop de postes de direction.

En dernier lieu, il a été observé dans le cadre de la présente vérification que le Système d'enquête et de gestion des plaintes (SEGP) du Commissariat et ses systèmes sous-jacents ne répondent pas aux besoins de l'organisation. À ce titre, l'organisation réaffecte actuellement des ressources internes en vue d'actualiser l'infrastructure et les systèmes de soutien, et avait fait une présentation au Conseil du Trésor pour obtenir des fonds supplémentaires afin de remplacer ses systèmes essentiels, y compris le SEGP, au moment d'écrire ces lignes.

2.2 Objectif de la vérification

L'objectif de la vérification est de déterminer si le Commissariat a en place des pratiques de gestion efficaces pour les enquêtes.

2.3 Portée de la vérification

La portée de cette vérification comprend les pratiques de gestion des enquêtes de la Direction générale de l'assurance de la conformité. Cela inclut les rôles et les responsabilités, les activités du Centre de réception des plaintes (et le processus connexe de réception et d'établissement des priorités), la manière dont les enquêtes sont menées et les dossiers tenus à jour, ainsi que la manière dont les renseignements découlant des enquêtes sont en dernier ressort mis à contribution dans tout le Commissariat.

2.4 Méthodologie de la vérification

L'approche et la méthodologie utilisées étaient conformes aux normes de vérification interne de l'Institute of Internal Auditors, et en harmonie avec la Politique de vérification interne du gouvernement du Canada.

Le Commissariat s'efforce de maintenir des pratiques de gestion efficaces qui soient représentatives des pratiques dominantes du secteur. Par conséquent, les cadres de contrôle suivants ont été mis à contribution aux fins de la vérification :

• Cadre des contrôles de gestion de base (CGB – mai 2010) et des critères de vérification établis par le Bureau du contrôleur général (BCG);
• Cadre de responsabilisation de gestion (CRG VIII), qui énonce les attentes du Conseil du Trésor auxquelles doivent répondre les cadres supérieurs de la fonction publique pour promouvoir la saine gestion dans l'administration fédérale;
• Autres critères également inclus pour permettre d'assurer une couverture convenable de la portée de la vérification susmentionnée. 　

Un programme de vérification fondé sur le risque a été élaboré (voir l'annexe B) afin de fournir plus de détails sur la façon dont les divers aspects visés par la vérification ont été examinés. On a utilisé diverses méthodes de vérification pour effectuer ce contrôle, et notamment :

• l'examen de plans, d'objectifs et de stratégies liés au processus d'enquête, et les plans opérationnels de la Direction générale de l'assurance de la conformité;
• l'examen d'un échantillon de dossiers d'enquête afin d'en vérifier l'intégralité et la conformité aux politiques et procédures;
• l'examen des politiques, procédures, outils et modèles liés au processus d'enquête;
• l'examen des comptes rendus des réunions de gestion, des descriptions de travail et des rapports d'enquête;
• les entrevues avec des personnes ciblées dans tous les secteurs (l'annexe A contient la liste des personnes interviewées).

La vérification a été menée selon le calendrier ci-après :

• Étape de la planification : février à mai 2011;
• Étape de vérification : Comme la Direction générale de l'Assurance et de la conformité était en train de mettre en œuvre une série d'initiatives en vue de restructurer et simplifier ses activités, l'étape d'examen s'est déroulée durant la période août 2011 à février 2012;
• Étape de la production du rapport : mars 2012;
• Présentations au Comité exécutif et au Comité de vérification et d'évaluation : juin 2012.

Les observations et recommandations découlant de la vérification ont été formulées conformément au tableau de classification présenté ci-après :

3.1 Surveillance du processus d'enquête

Nous nous attendions à conclure que des mesures de rendement convenables pour le processus d'enquête ont été définies; que le rendement fait l'objet d'un suivi fondé sur ces mesures; que la gestion est éclairée par les résultats des activités de surveillance et d'évaluation; et que le processus d'enquête est modifié suivant les besoins. Nous espérions aussi conclure qu'un processus était en place pour reconnaître les plaintes délicates et les communiquer rapidement à la direction.

Or, nous avons conclu que les mesures du rendement du processus d'enquête sont énoncées dans le Cadre de mesure du rendement (CMR), et que les résultats sont présentés dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de l'organisation. Le CMR fait actuellement l'objet d'un examen. Aujourd'hui, l'outil de gestion du Commissariat pour mesurer le rendement relativement à certains indicateurs établis est un rapport mensuel sur des données statistiques (le Tableau de bord mensuel de la gestion) pour le processus d'enquête. Il a été observé que ce rapport ne contient pas de données précises sur certains indicateurs. Voici les cinq indicateurs établis pour le processus d'enquête :

1. Pourcentage des recommandations liées à la conformité, pour lesquelles il y a eu un suivi relativement aux vérifications, aux rapports annuels, aux enquêtes et aux bulletins de rendement;
2. Pourcentage des réponses du Commissariat aux plaintes, aux demandes d'intervention et aux demandes de renseignements, fournies selon les normes de service;
3. Qualité du processus d'enquête (fondé sur l'examen d'un échantillon de dossiers);
4. Pourcentage des enquêtes achevées;
5. Pourcentage des recommandations liées à la conformité pour lesquelles il y a eu un suivi relativement aux vérifications, aux rapports annuels du commissaire, aux enquêtes, et à la mesure du rendement des institutions (bulletins de rendement).

Grâce aux Tableau de bord mensuel, le Comité exécutif reçoit aussi beaucoup d'autres éléments de données, comme le nombre d'enquêtes en cours ou achevées, le nombre de dossiers dans l'arriéré, le pourcentage des enquêtes achevées dans un délai de 90 jours selon le processus de résolution facilité, etc. Le Tableau de bord mensuel ne permet de suivre ni le pourcentage de processus d'enquête formel achevé dans un délai de 180 jours, ni la qualité des dossiers d'enquête (indicateurs du CMR 2 et 3). Un examen du Tableau de bord mensuel de rendement sur la gestion transmis au Comité exécutif a révélé que certains renseignements pourraient ne pas être exacts (p. ex. le nombre de dossiers dans l'arriéré, le pourcentage de dossiers considérés comme étant complets, etc.).

En outre, il n'existe actuellement aucun processus officiel en place pour s'assurer que les suivis relatifs à la mise en œuvre des engagements et des recommandations du rapport d'enquête sont assurés régulièrement. La direction ne peut donc pas présenter un rapport sur 2 des 5 indicateurs de rendement (indicateurs du CMR 1 et 5).

En ce qui a trait aux plaintes délicates, nous avons conclu qu'un rapport hebdomadaire sur les plaintes reçues est préparé et fourni à l'équipe de gestion de la Direction générale de l'assurance de la conformité (DGAC) (soit la commissaire adjointe, les directeurs de la DGAC, les directeurs adjoints de la DGAC, et le conseiller spécial de la DGAC), et au Comité exécutif. Le rapport fournit un résumé de toutes les plaintes reçues pendant la semaine antérieure. Cela permet de s'assurer que la haute direction est informée de toutes les nouvelles enquêtes qui sont lancées, et de fournir à la direction l'occasion de marquer les dossiers qui pourraient être délicats.

Par ailleurs, à compter de décembre 2011, un autre rapport mensuel est produit pour mettre en évidence les plaintes reçues de parlementaires. Le rapport est fourni à l'équipe de gestion de la DGAC et au commissaire. On s'attend à ce que d'autres rapports soient préparés tous les mois, à compter d'avril 2012, pour couvrir les dossiers sensibles et prioritaires. Comme ces rapports (plaintes de parlementaires; dossiers sensibles et prioritaires) ont été récemment mis en œuvre, ou le seront en 2012, leur efficacité n'a pas été évaluée dans le cadre de la présente vérification, mais ils étaient jugés être des paramètres de mesure importants aux fins de gestion et de surveillance efficaces du risque.

Le manque de données suffisantes en ce qui a trait au processus d'enquête augmente le risque de ne pas respecter les cibles des indicateurs de rendement, et le fait que des mesures correctives ne seront pas définies et mises en œuvre. Par ailleurs, le manque actuel de rapports suffisants pour surveiller les plaintes ou les enquêtes jugées sensibles ou prioritaires augmente le risque que les dossiers délicats ne soient pas convenablement surveillés par l'équipe de gestion.

3.2 Documentation et compréhension des processus d'enquête

Nous nous attendions à conclure que les priorités, les objectifs, les rôles et responsabilités relatifs au processus d'enquête sont clairement définis, documentés et communiqués au moyen de politiques, de lignes directrices, de descriptions de travail, d'outils et de modèles.

Or, nous avons conclu que l'introduction du processus de résolution facilité en 2009 a créé une certaine confusion chez les employés de la DGAC relativement aux deux processus d'enquête. Ces processus sont définis et documentés dans le Manuel de procédures pour les enquêtes et dans les dossiers de présentation pour la formation, mais ils ne sont toujours pas bien compris dans l'ensemble de l'organisation. Par exemple, certains analystes ont indiqué qu'ils ne demandent pas toujours l'approbation du plaignant avant d'entreprendre un processus de résolution facilité, car les plaignants sont désorientés par les deux processus différents.

Nous avons trouvé aussi un certain nombre d'éléments qui pourraient contribuer à cette confusion en ce qui a trait aux processus d'enquête du Commissariat.

• Le premier élément est le fait que le Manuel de procédures pour les enquêtes fait actuellement l'objet d'un examen, et la version actualisée n'a pas été encore communiquée à l'interne. Les consignes sur le processus de résolution facilité ont été fournies à tous les analystes par le biais de séances de formation et d'énoncés de pratique, mais les analystes attendent toujours de recevoir plus de détails dans la version actualisée du Manuel. Il a été mentionné qu'un manuel entièrement actualisé ne serait disponible que dans environ 2 ans (2013 ou 2014).
• Le deuxième élément est le fait qu'on utilise plusieurs versions d'outils et de modèles (par exemple, les lettres et rapports envoyés aux plaignants et aux institutions visées, les modèles de suivi des engagements, etc.). Au fil du temps, les analystes ont mis au point leurs propres modèles, car ils n'ont pas accès à un dépôt central qui contient les plus récents modèles. Actuellement, ils doivent consulter 3 sources différentes (soit l'intranet et 2 disques partagés communs) qui ne sont pas tenues à jour.
• Le troisième élément est le fait que bien que les rôles et fonctions, dont les enquêteurs et d'autres employés au Commissariat, sont tenus responsables soient définis dans divers documents, des descriptions de travail, le Manuel de procédures pour les enquêtes, des lignes directrices, le Cadre de rendement de la DGAC, des normes de service, et des énoncés de pratique, il a été observé dans des discussions avec des membres du personnel que les rôles, les responsabilités et les responsabilisations ne sont pas compris de la même manière par tous les employés de la DGAC. Par exemple, les attentes des agents de réception des plaintes, des analystes et des analystes principaux ne sont pas les mêmes pour l'ensemble des 3 portefeuilles.
• En dernier lieu, nous avons été informés que la formation par rapport au processus de résolution facilité et au processus d'enquête formel a été dispensée aux nouveaux employés qui se joignent à l'organisation, ainsi qu'à tous les analystes déjà investis dans des enquêtes en juin et octobre 2009, en décembre 2010, et en février puis octobre 2011. Une formation est aussi offerte pour des séances individualisées, suivant les besoins. Malheureusement, la présence à ces séances de formation n'a pas été documentée, et n'a pas pu être confirmée dans le cadre de la présente vérification. Il a aussi été observé que certains membres du personnel ne connaissaient pas bien les moyens de rendre compte du Système d'enquête et de gestion des plaintes (SEGP), et qu'une formation supplémentaire serait avantageuse. Par ailleurs, la DGAC a récemment élaboré un nouveau programme de perfectionnement professionnel, mais il n'a pas été mis en œuvre et, par conséquent, nous n'avons pas pu confirmé son efficacité dans le cadre de la présente vérification.

Le manque de priorités, d'objectifs, de rôles et responsabilités clairement définis, communiqués et compris relativement au processus d'enquête, augmente le risque que les enquêtes ne soient pas menées de manière uniforme par tous les analystes; d'où la possibilité d'un impact négatif sur la qualité des enquêtes et sur la réputation du Commissariat.

3.3 Intégralité, qualité et résolution en temps opportun des dossiers d'enquête

Nous nous attendions à conclure que les enquêtes sont menées de manière uniforme et convenable, après approbation et examens suffisants, les bons renseignements étant versés au dossier et fournis au plaignant et à l'institution, suivant les besoins. Nous espérions aussi trouver des processus pour l'examen des enquêtes inachevées et nous assurer qu'elles sont réglées en temps opportun.

En ce qui a trait à l'intégralité et la qualité des dossiers d'enquête, nous avons conclu que le groupe des enquêtes du Commissariat est structuré selon des portefeuilles (on dit aussi des secteurs), chacun dirigé par un directeur adjoint et avec le concours d'analystes. Les portefeuilles permettent de contrôler les enquêtes pour des institutions fédérales particulières. La mise en œuvre actuelle de l'approche axée sur le portefeuille contribue à une approche restrictive du processus d'enquête, car les analystes n'offrent pas habituellement leurs services à d'autres portefeuilles pour aider à répondre aux diverses exigences entre portefeuilles. Cela réduit la capacité de l'organisation à s'adapter aux fluctuations imprévisibles du niveau des plaintes, et à aider à assurer une distribution convenable de la charge de travail, ce qui modifie du même coup la résolution en temps opportun de certaines enquêtes. Un examen des données incluses dans le Tableau de bord mensuel pour le mois de janvier 2012 révèle que les ressources humaines affectées aux portefeuilles reflètent un peu le niveau variable des plaintes reçues par chaque portefeuille.

Nous avons conclu aussi que le Commissariat a mis en œuvre un processus pour examiner un échantillon mensuel de dossiers d'enquête pour en assurer l'intégralité. Les résultats de ce processus d'examen indépendant sont communiqués aux analystes, aux directeurs adjoints et au Comité exécutif. La version actuelle de ce processus est axée sur l'intégralité des dossiers d'enquête, et elle ne comprend pas une évaluation de leur qualité. Le Tableau de bord mensuel pour janvier 2012 révèle que 86 p. 100 des dossiers d'enquête sont jugés complets (ils incluent la documentation clé). Notre propre examen d'un échantillon de 25 dossiers d'enquête a révélé que seulement 48 p. 100 des dossiers d'enquête comportaient les mêmes documents clés (par exemple, les lettres envoyées aux plaignants ou à l'institution fédérale, les rapports finaux, etc.). Un examen d'autres critères non inclus dans le processus d'examen de la qualité du Commissariat a révélé que les enquêtes ne sont pas menées de manière uniforme dans l'ensemble des 3 portefeuilles, et que les renseignements requis ne sont pas toujours versés au dossier ou fournis au plaignant. Par exemple :

• Chaque analyste communique avec les plaignants et l'institution fédérale à l'aide de son propre modèle de lettre et de rapport; par conséquent, le même type de renseignement ou niveau de détail n'est pas fourni;
• On utilise différentes approches pour documenter les dossiers d'enquête, et certains dossiers contiennent des renseignements très détaillés, alors que d'autres dossiers ne contiennent presque aucune information;
• Il a été observé que dans les 25 cas, le processus d'enquête sélectionné (soit le processus d'enquête formel ou le processus de résolution facilité) est en harmonie avec les critères de sélection applicables, mais il a été observé aussi que :
  • 16 des dossiers ne répondaient pas à toutes les normes de service établies (par exemple, 90 jours ouvrables pour achever un processus de résolution facilité, 180 jours ouvrables pour achever un processus de résolution formel, etc.);
  • 18 des dossiers ne contenaient aucun élément de preuve selon lequel ils ont été examinés par un directeur adjoint avant d'être fermés.
• Quant à la délégation de pouvoir, il a été observé que :
  • Pour les 25 dossiers, l'accusé de réception d'une plainte a été envoyé par le Centre de réception des plaintes, conformément aux pouvoirs qui lui ont été délégués;
  • Pour 24 des dossiers, l'Avis d'enquête a été envoyé par l'analyste (pour le processus de résolution facilité) ou par le commissaire (pour le processus d'enquête formel), conformément aux pouvoirs qui lui ont été délégués. Un des dossiers divergeait à ce niveau.
  • Pour 23 des dossiers, les lettres ou rapports finaux ont été approuvés par l'analyste (pour le processus de résolution facilité) ou par le commissaire (pour le processus d'enquête formel), conformément aux pouvoirs qui lui ont été délégués. Deux des dossiers divergeaient à ce niveau.
  • Bien qu'il semble être une pratique courante pour les analystes de faire examiner leurs dossiers d'enquête et rapports finaux par un analyste principal ou un directeur adjoint, la matrice de délégation des pouvoirs révèle que les analystes jouissent d'une autorité officielle pour mener, conclure et envoyer les dernières communications au plaignant et à l'institution fédérale pour le processus de résolution facilité, sauf pour les plaintes reçues de parlementaires et les plaintes jugées délicates. Une note au bas de la matrice de délégation des pouvoirs indique que tous les dossiers d'enquête devraient être examinés par un directeur adjoint, mais, comme nous l'avons indiqué plus haut, 18 des dossiers reçus ne contenaient aucun élément de preuve de cet examen.

En ce qui a trait à la résolution en temps opportun des enquêtes, le Commissariat a récemment mis en œuvre un processus de surveillance conçu pour s'assurer que les enquêtes dont la durée dépasse les normes de service applicables sont suivies chaque semaine. Les directeurs adjoints sont informés du nombre de jours pour lesquels chaque enquête a été ouverte dans leur portefeuille. Ils peuvent alors faire un suivi avec les analystes pour s'assurer que les mesures d'atténuation sont mises en œuvre, suivant les besoins. On doit observer que ce processus est relativement nouveau et informel, et nous n'avons donc pas pu évaluer son efficacité dans le cadre de la présente vérification. Néanmoins, une analyse des données fournies tous les mois au Comité exécutif par le biais de le Tableau de bord mensuel sur la gestion a révélé que le rendement s'améliore pour le processus de résolution facilité, mais d'autres améliorations sont nécessaires pour éliminer l'arriéré et s'assurer que le processus d'enquête formel répond aussi régulièrement aux normes sur les niveaux de service. (Voir le tableau récapitulatif dans la section 2.1 du rapport.)

Par conséquent, le manque d'approche normalisée pour documenter, examiner et approuver les dossiers d'enquête, et communiquer avec les plaignants et les institutions fédérales, augmente le risque de faire des erreurs, ce qui compromet l'intégralité et la qualité des dossiers de plainte.

3.4 Système d'enquête et de gestion des plaintes (SEGP)

Nous nous attendions à trouver des systèmes d'information convenables pour appuyer et surveiller le processus d'enquête.

Nous avons conclu que le Système d'enquête et de gestion des plaintes (SEGP) actuel du Commissariat n'est pas configuré de façon à optimiser les processus internes et les exercices de surveillance. La plupart des employés de la Direction générale de l'assurance de la conformité (DGAC) ont indiqué que le SEGP est vétuste, instable, peu convivial, et ne fournit pas suffisamment de fonctions d'établissement de rapport. Le profil de risque de l'organisation pour 2012 identifie le remplacement du SEGP comme l'un des risques majeurs pour l'organisation. La Direction générale de la gestion intégrée est responsable de la mise en œuvre de mesures d'atténuation, comme l'élaboration d'un nouveau système de remplacement pour le SEGP.

Comme nous l'avons observé dans l'aperçu du processus d'enquête (section 2.1 du présent rapport), les ressources internes ont été réaffectées pour assurer la mise à jour des systèmes sous-jacents qui appuient le SEGP, et fournir ainsi une meilleure stabilité du système. En outre, au moment d'écrire ces lignes, une présentation avait été faite au Conseil du Trésor pour recueillir des fonds supplémentaires qui permettront de changer les systèmes clés de l'organisation, y compris le SEGP.

La plupart des employés ont fait remarquer que le SEGP ne fournit pas suffisamment de fonctions d'établissement de rapport aux fins de la surveillance continue. Par exemple, l'accès du système actuel à la fonction d'établissement de rapport du SEGP est très limité. À ce titre, le directeur adjoint de la pratique professionnelle des enquêtes est la seule personne qui puisse extraire des données du système relativement au nombre de jours écoulés depuis la date de lancement de chaque enquête. Il prépare donc régulièrement des mises à jour par courriel à partir de ces renseignements, et les fournit aux directeurs adjoints, avant qu'elles ne soient relayées aux analystes, à la discrétion des directeurs adjoints. Les directeurs adjoints et les analystes ne peuvent donc pas surveiller de façon rapide et efficiente leurs propres dossiers d'enquête chaque fois qu'ils en ont besoin, car ils doivent attendre de recevoir les statistiques par courriel.

Un autre exemple est le fait que l'obtention de données liées aux enquêtes nécessaires à l'appui des recherches et études internes, ou l'analyse des tendances pour la surveillance du rendement des institutions fédérales sont habituellement impossibles au moyen des rapports du SEGP. À ce titre, un spécialiste en TI doit extraire les données brutes requises du SEGP, puis les trier et les examiner à la main pour produire les renseignements requis. Ce processus prend du temps et réduit les moyens d'analyse des données de l'organisation.

En dernier lieu, il a été observé que les représentants du commissaire dans les bureaux régionaux ont accès aux rapports produits par le système pour examiner les renseignements sur les plaintes régionales (par exemple, le nombre et le type de plaintes, les récapitulatifs de progrès, les tendances, etc.), mais que le processus de production des rapports prend du temps et prête plutôt à confusion. On s'attend à ce que les représentants du commissaire établissent de bons rapports de travail avec les organisations locales et répondent à leurs besoins, mais le manque de renseignements facilement accessibles relatifs aux plaintes régionales a un impact négatif sur leur capacité d'agir efficacement.

Par conséquent, le manque d'accès à des rapports opportuns et pertinents produits par le système, sur les dossiers d'enquête, a un impact négatif sur la capacité de l'organisation à surveiller ses activités de manière efficace et efficiente, et pourrait aussi compromettre la perception du public quant à la pertinence de la Loi sur les langues officielles.

3.5 Sensibilisation du public

Nous nous attendions à conclure que des processus/mécanismes de communication officiels sont en place et appuient l'échange de renseignements opportuns, pertinents et fiables avec le public, sur le processus d'enquête, et que des normes de service à la clientèle sont établies, communiquées au public et surveillées par la direction du Commissariat.

Or, nous avons conclu que certains processus/mécanismes de communication officiels (par exemple, le rapport annuel, le site Web, les discussions des analystes avec les plaignants, etc.) sont en place pour appuyer le partage en temps opportun de renseignements pertinents et fiables avec le public, sur le processus d'enquête. Il a été observé, cependant, que le site Web du Commissariat ne fournit aucun détail sur les normes de service ou la distinction entre un processus d'enquête formel et un processus de résolution facilité. Par ailleurs, les plaintes peuvent être déposées par téléphone, par voie postale ou par télécopieur, mais les plaignants ne peuvent pas déposer une plainte en ligne en passant par le site Web du Commissariat. Des employés de la Direction générale de l'assurance de la conformité ont indiqué que le public ne connaît pas bien en général les processus d'enquête du Commissariat, et qu'ils ne demandent pas actuellement aux plaignants de fournir leur rétroaction une fois que les enquêtes sont achevées. En dernier lieu, il a été aussi observé que le Rapport ministériel sur le rendement du Commissariat pour 2010-2011 ne mentionne pas que deux processus distincts sont utilisés pour mener des enquêtes (processus de résolution facilité, et processus d'enquête formel), et qu'ils correspondent à différentes normes de service.

Par conséquent, le manque de processus d'enquête clairement communiqués et de normes sur les niveaux de service augmente le risque d'un processus d'enquête non efficient ou sous-utilisé.