Vérification des pratiques de planification intégrée 2011
Sommaire
Renseignements généraux et contexte
En tant que mandataire du Parlement et agent de changement, le Commissariat aux langues officielles (le Commissariat) a pour mandat de promouvoir la Loi sur les langues officielles et de veiller à sa mise en œuvre intégrale, de protéger les droits linguistiques des Canadiens et des Canadiennes et de promouvoir la dualité linguistique et le bilinguisme au Canada.
Le commissaire s'assure que les trois principaux objectifs de la Loi sont atteints et prend toutes les mesures nécessaires à cet égard. Ces objectifs sont de garantir :
- l'égalité du français et de l'anglais au sein du Parlement, du gouvernement du Canada, de l'administration fédérale et des institutions assujetties à la Loi;
- le développement et l'épanouissement des communautés de langue officielle en situation minoritaire au Canada;
- l'égalité du français et de l'anglais dans la société canadienne.
Le commissaire du Commissariat aux langues officielles et la dirigeante principale de la vérification et commissaire adjointe de la Direction générale de la gestion intégrée ont approuvé la tenue d'une vérification touchant la planification intégrée. Conformément à ce qui a été consigné dans le Plan de vérification interne 2010-2013, la planification intégrée faisait partie des principales priorités pour bon nombre de représentants du Commissariat consultés, étant donné que des changements organisationnels ont récemment été apportés pour regrouper les activités liées à la planification, y compris la mesure du rendement, sous la responsabilité de la même section. Par conséquent, la Direction générale de la gestion intégrée encadre désormais la fonction de planification organisationnelle. On a également mentionné que les processus de planification stratégique et opérationnelle ne sont pas pleinement intégrés aux processus de planification du budget, des ressources humaines et de la gestion de l'information et de la technologie de l'information (GI/TI).
Cette vérification vise à déterminer si le processus de planification intégrée du Commissariat est satisfaisant, efficace et rigoureux pour harmoniser les ressources avec les priorités et les objectifs organisationnels. L'annexe B présente des critères de vérification détaillés.
Résumé des observations
Les principales observations sur la vérification se trouvent ci-après.
Résumé des forces recensées
Toutes les personnes interviewées ont reconnu les progrès réalisés par le Commissariat au cours des dernières années en vue d'améliorer les pratiques de planification intégrée. Voici certaines des forces notées durant la vérification :
- Il y a une démarche bien définie et documentée ainsi qu'un calendrier pour finaliser les plans opérationnels pour l'exercice 2010-2011.
- Le processus de planification stratégique tient compte de l'environnement externe et interne, des menaces, des possibilités, des faiblesses et des forces du Commissariat.
- Bien qu'ils ne soient pas officiellement documentés et communiqués, les rôles et les responsabilités inhérents au processus de planification sont bien compris.
- Pour ce qui est des initiatives, une responsabilité claire est établie et comprise dans les plans opérationnels et les plans et les évaluations du rendement de la gestion.
Résumé des recommandations
- Compte tenu des contraintes actuelles en matière de ressources, les plans opérationnels devraient hiérarchiser les activités. Le plan opérationnel devrait également tenir compte des répercussions à long terme.
- Le cadre de mesure du rendement devrait être mis à jour en intégrant des indicateurs de rendement en cascade jusqu'au niveau des priorités organisationnelles et des principales activités opérationnelles dans la mesure où c'est possible et pratique. Ces indicateurs devraient être régulièrement mesurés.
- Les rapports de progrès se rapportant aux plans opérationnels devraient comporter les mesures de rendement pour les principales activités, un lien direct avec le processus de surveillance du budget ainsi qu'un moyen permettant de facilement déterminer si une activité donnée est en voie d'atteindre les résultats escomptés. Le Comité exécutif devrait discuter de ces rapports de progrès.
- L'efficacité du processus de planification pourrait être améliorée en :
- intégrant les stratégies d'atténuation des risques indiquées dans le Profil de risque de l'organisme aux plans opérationnels;
- demandant à tous les secteurs de remplir toutes les parties du modèle de plan opérationnel;
- finalisant les plans opérationnels à temps.
- Le processus de planification pourrait être simplifié en :
- faisant porter les discussions du Groupe de travail sur la planification sur l'intégration des plans opérationnels par opposition aux questions logistiques;
- veillant à ce que la planification opérationnelle mette davantage l'accent sur les priorités organisationnelles et les principaux engagements que sur les plans de travail;
- concentrant les efforts sur une intégration plus grande des plans opérationnels plutôt que sur l'élaboration d'un plan d'interventions.
Conclusion
D'après les observations susmentionnées et la portée générale de la vérification, le Commissariat éprouve des problèmes modérés et élevés en ce qui a trait au bien-fondé, à l'efficacité et à la rigueur de son processus de planification intégrée.
Même si la planification intégrée a progressé au cours des dernières années, les activités figurant dans les plans opérationnels doivent tenir compte des actuelles contraintes au chapitre des ressources pour permettre au Commissariat de tirer pleinement profit des avantages d'un processus de planification intégrée. Cela exigera de sérieuses discussions sur les compromis et les réaffectations des ressources.
Les recommandations comprises dans le présent rapport visent à aider la direction du Commissariat à renforcer le bien-fondé, l'efficacité et la rigueur du processus de planification de l'organisme. Les réponses de la direction aux conclusions de la vérification suivent chaque conclusion.
En notre qualité de vérificateurs, et par le jugement professionnel qui en découle, nos méthodes de vérification s'avèrent suffisantes et appropriées. Elles sont conformes à la Politique du Conseil du Trésor en matière de vérification interne; les éléments de preuve recueillis sous-tendent l'exactitude des conclusions contenues dans le présent rapport. La conclusion est basée sur une comparaison des conditions qui existaient au moment de la vérification avec les critères de vérification préétablis acceptés par la direction. Des éléments probants ont été recueillis afin de fournir à la haute direction une assurance raisonnable de l'exactitude des conclusions tirées de cette vérification. La vérification et le rapport qui en découle ont été réalisés à l'intention des gestionnaires du Commissariat. L'utilisation de ce rapport à d'autres fins pourrait ne pas être appropriée.
1. Vérification : objectif, portée et démarche
1.1 Aperçu du processus de planification
Afin d'atteindre les principaux objectifs de la Loi sur les langues officielles, le Commissariat aux langues officielles compte sur son processus de planification pour veiller à ce que ses activités s'harmonisent avec le résultat stratégique, les résultats escomptés et les priorités organisationnelles.
Des changements organisationnels ont récemment eu lieu pour regrouper les activités liées à la planification, y compris la mesure du rendement, sous la responsabilité de la même section. Par conséquent, la Direction générale de la gestion intégrée encadre désormais la fonction de planification organisationnelle pour les cinq sections de l'organisme, à savoir :
- le Cabinet du commissaire;
- la Direction générale de la gestion intégrée;
- la Direction générale de l'assurance de la conformité;
- la Direction générale des politiques et des communications;
- la Direction générale des affaires juridiques.
La gestionnaire de la Planification stratégique et opérationnelle veille à ce que les documents liés à la planification organisationnelle et à l'établissement de rapports, y compris le Rapport sur le rendement (RR) et le Rapport sur les plans et les priorités (RPP), soient produits avec efficacité et en temps opportun. Mais elle doit également s'assurer que les processus de planification stratégique et opérationnelle de l'organisme sont bien coordonnés et exécutés.
Dans chaque section, une personne a la responsabilité d'appuyer les efforts de planification de l'équipe de gestion. Ces ressources ne sont pas affectées au processus de planification, mais coordonnent les activités au sein de la section et avec le reste de l'organisme.
Le cycle de planification annuel commence avec une mise à jour du Profil de risque de l'organisme et une analyse de l'environnement. Le Comité exécutif et d'autres intervenants se servent ensuite, au besoin, de ces deux documents pour actualiser, dans le cadre de plusieurs rencontres, le Plan stratégique de l'organisme. Le Plan stratégique donne un aperçu du mandat, des résultats stratégiques, des activités de programme, des résultats escomptés, des perspectives stratégiques, des priorités et des principaux engagements de l'organisme.
À la suite de l'approbation du Plan stratégique, on demande à chaque section de préparer des plans de travail qui fournissent une liste d'activités spécifiques à réaliser durant l'année. La formalité de ces plans de travail varie d'une section à l'autre. Ils sont ensuite incorporés aux plans opérationnels qui les harmonisent avec les priorités et les principaux engagements indiqués dans le Plan stratégique. Les plans opérationnels sont divisés en quatre parties :
- La Partie 1 dresse la liste de toutes les activités de la section qui cadrent avec les principaux engagements de l'organisme. Pour chacune de ces activités, les plans doivent présenter un calendrier, les réalisations attendues et les résultats escomptés, attribuer les responsabilités aux diverses personnes et contenir une estimation des équivalents temps plein (ETP) requis et des fonds de fonctionnement et d'entretien (F et E).
- La Partie 2 est une analyse de l'incidence des principaux risques sur les activités de la section. Elle cible ces risques ainsi que la probabilité qu'ils se présentent, détermine leur incidence sur la réalisation des priorités, les stratégies d'atténuation, et assigne les responsabilités aux diverses personnes.
- La Partie 3 explique la planification en matière de ressources humaines pour la section. Elle fournit des renseignements sur la structure, le roulement prévu, les mesures particulières relatives à l'équité en matière d'emploi, les besoins en formation et en perfectionnement, les besoins et les stratégies en dotation, et enfin, les écarts et les priorités au chapitre des ressources humaines ainsi que les stratégies d'atténuation de la section.
- La Partie 4 est un modèle d'analyse de rentabilisation qui permet de demander des fonds additionnels.
Le degré d'engagement des employés des divers niveaux hiérarchiques dans la préparation des plans opérationnels varie d'une section à l'autre.
Les plans opérationnels de la Direction générale de l'assurance de la conformité et de la Direction générale des politiques et des communications sont ensuite intégrés dans un plan d'intervention qui est conçu pour coordonner les efforts des sections. Les plans opérationnels sont par la suite approuvés par le commissaire et figurent dans les ententes de rendement conclues pour l'année. Enfin, les plans opérationnels sont révisés et le rendement est évalué dans le cadre d'un processus d'examen semestriel. Ce processus prévoit que chaque section doit préparer un rapport sur les progrès réalisés dans le cadre du plan opérationnel qui est examiné par le commissaire. Cette année, ces rapports de progrès ont également été présentés au Comité exécutif.
Actuellement, les processus de planification opérationnelle et stratégique ne sont pas directement intégrés aux processus de planification des ressources financières, humaines et de GI/TI.
1.2 Objectif de la vérification
Cette vérification vise à déterminer si le Commissariat dispose d'un processus de planification intégrée qui est satisfaisant, efficace et rigoureux pour harmoniser les ressources avec les priorités et les objectifs organisationnels.
1.3 Portée de la vérification
La portée de la vérification comprend les pratiques de planification stratégique et opérationnelle mises en œuvre par tous les secteurs du Commissariat.
1.4 Démarche de vérification
La démarche et la méthodologie utilisées sont conformes aux normes de vérification interne exposées par l'Institute of Internal Auditors et correspondent à la Politique du Conseil du trésor en matière de vérification interne applicable au gouvernement du Canada.
Le Commissariat s'efforce de maintenir un cadre de contrôle pour la planification intégrée qui reflète les principales pratiques de l'industrie. Par conséquent, les cadres de contrôle suivants sont mis à contribution pour la vérification :
- le cadre des contrôles de gestion de base (CGB) et des critères de vérification établi par le Bureau du contrôleur général du Canada (BCG);
- le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG VII) qui établit les attentes du Conseil du Trésor à l'égard des gestionnaires supérieurs de la fonction publique en matière de bonne gestion de la fonction publique;
- d'autres critères sont également compris afin de garantir une couverture appropriée de la portée de la vérification susmentionnée.
Compte tenu des risques décelés tout au long de la phase de planification de la vérification, un programme de vérification fondée sur le risque a été élaboré afin de fournir des détails supplémentaires sur la façon dont les divers critères de vérification et de risques ont été traités. Le programme de vérification comporte les procédures de vérification suivantes :
- Examen des politiques et des procédures liées à la planification intégrée;
- Examen des plans stratégiques, des plans opérationnels et de la documentation émanant du Comité de planification;
- Entrevues avec les personnes ciblées dans tous les secteurs et une région choisie.
La liste des personnes interviewées se trouve à l'annexe A. La vérification s'est déroulée selon le calendrier suivant :
- Phase de planification : novembre et décembre 2010;
- Phase d'examen : décembre 2010 et janvier 2011;
- Phase de production du rapport : janvier et février 2011.
Les observations et les recommandations se rapportant à la vérification ont été faites conformément au tableau d'évaluation ci-dessous :
- Risque élevé
-
Exposition appréciable au risque; devrait être pris en considération à court terme. L'observation est importante prise isolément et peut avoir des répercussions considérables sur la situation financière, les opérations ou la réputation du Commissariat.
- Risque modéré
-
Exposition modérée au risque; devrait être pris en considération à moyen terme pour améliorer l'environnement de contrôle et atténuer les répercussions sur la situation financière, les opérations ou la réputation du Commissariat.
- Risque faible
-
L'exposition au risque est considérée comme minime et/ou de l'ordre des pratiques principales.
2. Conclusions et recommandations
2.1 Forces recensées
2.1.1 Démarche de planification et calendrier définis et documentés
- Il y a une démarche et un calendrier bien définis et documentés visant à finaliser les plans opérationnels pour l'exercice 2010-2011.
- Un ensemble suffisamment complet de procédures, de lignes directrices et d'outils documentés et communiqués vise les activités de planification intégrée.
- Le processus de planification stratégique tient compte de l'environnement externe et interne, des menaces, des possibilités, des faiblesses et des forces du Commissariat.
2.1.2 Rôles et responsabilités
- Même s'ils ne sont pas officiellement documentés et communiqués, les rôles et les responsabilités relatifs au processus de planification sont bien compris.
- La responsabilité des initiatives est clairement établie et figure dans les plans opérationnels et les plans et évaluations du rendement de la gestion. Les indicateurs de rendement qui figurent dans les ententes sur le rendement de la gestion sont pertinents et équilibrés; ils sont directement liés aux plans opérationnels des directions générales.
2.2 Conclusions de la vérification
2.2.1 Processus de hiérarchisation
- Risque élevé
-
Exposition appréciable au risque; devrait être pris en considération à court terme. L'observation est importante prise isolément et peut avoir des répercussions considérables sur la situation financière, les opérations ou la réputation du Commissariat.
Nous nous attendions à trouver un processus de planification qui comporte la désignation et la hiérarchisation des principales activités, compte tenu de critères prédéfinis et des contraintes internes, ainsi qu'une analyse explicite du financement à long terme et des exigences en matière de ressources humaines et de GI/TI.
Des efforts appréciables ont été déployés pour définir les principaux engagements liés aux quatre priorités organisationnelles et cibler les nombreuses activités qui favorisent la réalisation de chacun de ces engagements. Nous avons toutefois découvert que le processus de planification ne présentait pas une hiérarchisation suffisante des activités compte tenu de critères prédéfinis et des contraintes internes (p. ex. les ressources financières, humaines et de GI/TI). Un examen des plans opérationnels 2010-2011 révélait que quatre des cinq plans opérationnels comportaient une liste d'activités qui nécessitent des ressources humaines et financières qui dépassent nettement les ressources disponibles pour l'exercice 2010-2011; les plans opérationnels ne proposent toutefois pas de stratégies potentielles visant à trouver ces ressources additionnelles ou encore ne précisent pas les activités qui peuvent ne pas être pleinement réalisées compte tenu des contraintes actuelles en matière de ressources. Plus précisément, les plans opérationnels 2010-2011 sont fondés sur la disponibilité de 234 ETP, alors que la capacité organisationnelle actuelle est d'environ 177 ETP (un déficit de 32 %). De même, les plans sont fondés sur un financement de F et E qui dépasse les niveaux budgétaires actuels par près de 1 million de dollars (un déficit de 18 %).
Il a été noté que les directions de la GI/TI et des ressources humaines planifient leurs activités sur une période de trois ans et que la Direction générale de la gestion intégrée a préparé un plan d'activités triennal qui propose un aperçu des priorités et des exigences en matière de ressources dans la Direction générale sur une période de trois ans. Les autres secteurs n'ont pas dressé de plans triennaux.
Par conséquent, il n'y a pas d'information disponible sur la capacité et les contraintes organisationnelles actuelles pour alimenter les discussions sur les possibles compromis et les réaffectations de ressources dans le contexte du processus de planification. Par ailleurs, l'absence de considérations à plus long terme dans le processus de planification opérationnelle augmente le risque de comportements décalés et réactifs à court terme.
Recommandations
- Nous recommandons que les plans opérationnels hiérarchisent les activités compte tenu des actuelles contraintes financières, de la GI/TI et des ressources humaines.
- Nous recommandons que les plans opérationnels comportent des considérations à plus long terme. Même si les plans opérationnels doivent continuer de porter sur l'exercice en cours, ils pourraient, à tout le moins, contenir des considérations en matière de planification à un haut niveau pour les deuxième et troisième années. Pour les secteurs qui exigent un cycle de planification et de financement à plus long terme, il importe d'élaborer un plan à long terme plus approfondi, comme les plans de GI/TI et des ressources humaines.
Réponse de la direction
- La commissaire adjointe de la Direction générale de la gestion intégrée s'engage à veiller à ce que les lignes directrices pour la préparation du plan opérationnel 2011-2012 précisent l'exigence de présenter les activités en ordre de priorité. Cette exigence sera mentionnée durant les ateliers sur le plan opérationnel organisés en mars et avril 2011. [2010-2011 (T4)]
- La commissaire adjointe de la Direction générale de la gestion intégrée veillera à ce que les lignes directrices pour la préparation du plan opérationnel 2011-2012 traitent des initiatives à plus long terme. Cette exigence sera mentionnée durant les ateliers sur le plan opérationnel organisés en mars et avril 2011. [2010-2011 (T4)]
2.2.2 Mesure et surveillance du rendement
- Risque modéré
-
Exposition modérée au risque; devrait être pris en considération à moyen terme pour améliorer l'environnement de contrôle et atténuer les répercussions sur la situation financière, les opérations ou la réputation du Commissariat.
Nous nous attendions à trouver des indicateurs de rendement bien définis qui sont liés aux résultats stratégiques, aux résultats escomptés et aux priorités, à ce que ces indicateurs de rendement soient évalués régulièrement et à ce que les écarts significatifs, quant aux attentes, soient indiqués et fassent l'objet d'un suivi par la direction pour apporter une importante contribution au processus de planification intégrée. Nous nous attendions également à trouver un processus permettant de surveiller la situation et l'état d'avancement des activités organisationnelles, y compris la surveillance du coût, de la qualité et du temps, et à ce que ce processus permette de hiérarchiser les activités et d'affecter les ressources.
Nous avons constaté que l'actuel cadre de mesure du rendement du Commissariat est lié à son résultat stratégique et à ses résultats escomptés. Nous notons toutefois que les indicateurs de rendement n'ont pas encore été mesurés. Par ailleurs, même si des indicateurs de rendement de haut niveau ont été définis pour le résultat stratégique et cinq résultats escomptés du Commissariat, les indicateurs de rendement n'ont pas été définis pour quatre priorités organisationnelles du Commissariat, ni pour aucune des activités qui figurent dans les plans opérationnels.
En ce qui concerne le processus de surveillance du rendement, nous avons pris connaissance d'un processus de surveillance semestriel des plans opérationnels et d'un processus distinct de surveillance du budget. Les Rapports de progrès se rapportant aux plans opérationnels s'appuient principalement sur des données qualitatives qui prennent la forme de descriptions narratives des progrès et des problèmes éventuels; ils ne sont pas sous-tendus par des mesures de rendement, et n'indiquent pas clairement si une activité donnée est en voie d'atteindre les résultats escomptés.
Par conséquent, le processus de surveillance du rendement est moins efficace lorsqu'il s'agit de cibler, avec facilité et objectivité, les résultats escomptés qui peuvent ne pas être atteints et de mettre en œuvre les mesures correctives probablement nécessaires.
Recommandations
- Nous recommandons que le cadre de mesure du rendement soit mis à jour en intégrant des indicateurs de rendement en cascade jusqu'au niveau des priorités organisationnelles et des principales activités opérationnelles dans la mesure où c'est possible et pratique. Ces indicateurs devraient être mesurés régulièrement.
- Nous recommandons que les Rapports de progrès relatifs aux plans opérationnels comportent les éléments suivants :
- Des mesures de rendement des principales activités pour appuyer l'analyse qualitative des progrès réalisés dans le cadre des principales activités.
- Un lien direct avec le processus de surveillance du budget pour en venir à intégrer la surveillance du rendement et des finances.
- Un moyen de déterminer facilement si une activité donnée est en voie d'atteindre les résultats escomptés. Par exemple, cela pourrait se faire au moyen d'un codage couleur et/ou de l'utilisation d'une échelle de notation (p. ex. en voie de réalisation, à risque, ne sera pas atteint, etc.), et de possibles mesures correctives, comme les décisions relatives à la réaffectation des ressources.
- Nous recommandons que le Comité exécutif examine officiellement les rapports de progrès liés aux plans opérationnels semestriels, en discute et les approuve. Ces discussions devraient permettre de mesurer efficacement le rendement et d'envisager des compromis et des réaffectations de ressources possibles en raison des contraintes internes.
Réponse de la direction
- Le Commissariat aux langues officielles a déployé des efforts considérables pour en arriver à une approche plus intégrée de la gestion du rendement en offrant de la formation et en développant des outils à l'intention des gestionnaires dans des domaines comme la sensibilisation et les pratiques relatives à la gestion du risque, les processus opérationnels, les activités de vérification interne et la mesure du rendement. De nombreux défis demeurent quant à la cueillette et à la conservation d'information sur le rendement. Ceci est en grande partie attribuable à la capacité actuelle des systèmes de GI/TI. Le cadre de mesure du rendement (CMR) doit également tenir compte de l'initiative de modernisation des processus opérationnels instaurée en 2010-2011 et du renouvellement des systèmes informatiques. Par conséquent, les résultats attendus, les indicateurs de rendement et les stratégies de mesure du rendement pourraient être modifiés en 2011-2012. Les progrès réalisés au cours des prochains mois relativement à l'examen de l'actuel CMR du Commissariat dépendront du niveau de ressources disponibles. [2011-2013]
-
- La réalisation de cette recommandation dépendra des résultats de l'analyse des lacunes, qui fera partie de l'examen du CMR du Commissariat. [2011-2013]
- L'information financière fera partie du processus de planification opérationnelle en 2011-2012. [2011-2012 (T1-4)]
- Les lignes directrices pour la préparation des rapports de progrès se rapportant aux plans opérationnels prévoiront une échelle de notation au niveau des activités. [2011-2012 (T2-4)]
- La commissaire adjointe de la Direction générale de la gestion intégrée s'engage à préciser dans les lignes directrices pour la préparation des rapports de progrès l'exigence de passer en revue et de discuter du rapport de progrès intégré avec le Comité exécutif du Commissariat. Par ailleurs, l'examen de la gestion du rendement semestriel sera harmonisé au rapport de progrès se rapportant au plan opérationnel pour cette période. Les discussions au Comité exécutif coïncideront avec la présentation des rapports budgétaires. [2011-2012 (T2-4)]
2.2.3 Efficacité du processus de planification
- Risque modéré
-
Exposition modérée au risque; devrait être pris en considération à moyen terme pour améliorer l'environnement de contrôle et atténuer les répercussions sur la situation financière, les opérations ou la réputation du Commissariat.
Nous nous attendions à trouver une démarche et un calendrier stratégiques bien définis et déjà approuvés en ce qui concerne le processus de planification qui est en définitive suivi par les cinq secteurs. Le processus devrait comprendre une analyse raisonnable de l'environnement externe et interne, des menaces, des possibilités, des faiblesses, des forces et du rendement antérieur et faciliter l'intégration et l'orientation de la planification stratégique et opérationnelle. Nous nous attendions également à trouver des politiques, des procédures, des lignes directrices et des outils convenables utilisés pour les processus de planification.
Nous avons constaté qu'il y a une démarche et un calendrier bien définis et documentés du processus de planification, et qu'ils sont appuyés par des procédures, des lignes directrices et des outils convenables. La démarche n'est toutefois pas constamment suivie dans l'ensemble de l'organisme. Nous avons remarqué les divergences suivantes durant la comparaison des lignes directrices et des modèles de planification aux actuels plans opérationnels pour 2010-2011 :
- Les stratégies d'atténuation des risques, indiquées dans le Profil de risque de l'organisme, n'ont pas encore été intégrées dans les plans opérationnels.
- Trois des cinq secteurs n'ont pas rempli les parties du plan opérationnel qui portent sur l'analyse des risques, les exigences en matière de ressources humaines et les exigences additionnelles en matière de financement.
- Les secteurs ont utilisé deux ensembles différents de modèles pour finaliser leurs plans opérationnels.
- Les cinq plans opérationnels ont été finalisés et approuvés tard durant l'exercice; ils auraient dû être approuvés en avril ou en mai 2010, mais ils ont plutôt été finalisés et approuvés entre juin et octobre 2010.
Recommandations
- Nous recommandons que les stratégies d'atténuation des risques, qui figurent dans le Profil de risque de l'organisme, soient intégrées dans les plans opérationnels.
- Nous recommandons que tous les secteurs remplissent les quatre parties du modèle de plan opérationnel pour assurer une planification complète et cohérente. Une cinquième partie du plan opérationnel portant sur les besoins en GI/TI pourrait également être envisagée.
- Nous recommandons que les plans opérationnels soient finalisés, examinés et approuvés en temps opportun.
Réponse de la direction
- La commissaire adjointe de la Direction générale de la gestion intégrée s'engage à veiller à l'intégration des stratégies d'atténuation des risques dans les plans opérationnels. Cette exigence est décrite dans les lignes directrices pour la préparation des plans opérationnels. [2010-2011 (T4)]
- La commissaire adjointe de la Direction générale de la gestion intégrée s'engage à préciser dans les lignes directrices pour la préparation du plan opérationnel la nécessité de fournir des renseignements précis. Un gabarit, qui devra être signé par le dirigeant ou la dirigeante du secteur, sera obligatoire au moment de faire approuver le plan opérationnel du secteur par le commissaire. Ce gabarit remplacera les annexes utilisées en 2010-2011 pour les exigences en matière de ressources humaines, de risques et de financement. [2010-2011 (T4)]
- La commissaire adjointe de la Direction générale de la gestion intégrée s'engage à veiller à ce que les lignes directrices pour la préparation du plan opérationnel 2011-2012 offrent des instructions claires quant aux exigences en matière de l'achèvement, de l'examen et de l'approbation du plan opérationnel. Le dirigeant ou la dirigeante du secteur est responsable de son plan opérationnel devant le commissaire. [2010-2011 (T4)]
2.2.4 Rationalisation du processus de planification
- Risque modéré
-
Exposition modérée au risque; devrait être pris en considération à moyen terme pour améliorer l'environnement de contrôle et atténuer les répercussions sur la situation financière, les opérations ou la réputation du Commissariat.
Nous nous attendions à trouver une démarche intégrée et stratégique de la planification (p. ex. une démarche descendante qui définit les résultats stratégiques, les objectifs et les risques dans le contexte de la détermination des activités requises) qui était efficiente et efficace compte tenu des besoins et de la capacité de l'organisme.
Nous avons découvert que le plan stratégique et les plans opérationnels actuels s'harmonisent, mais qu'ils pourraient être mieux intégrés et rationalisés. Par exemple, la Direction générale de l'assurance de la conformité et la Direction générale des politiques et des communications ont élaboré un plan d'intervention triennal dans le but de coordonner leurs activités, en plus d'élaborer leurs propres plans opérationnels. De plus, bien que le Groupe de travail sur la planification n'ait pas de mandat, un examen des notes de réunion a révélé que les discussions sont de nature plus logistique, et ne mettent pas l'accent sur l'intégration des divers plans opérationnels.
Même si une démarche descendante est adoptée grâce à l'harmonisation supérieure des plans opérationnels avec les priorités organisationnelles et les principaux engagements, les plans opérationnels sont principalement dérivés des plans de travail.
Par conséquent, nous notons un certain chevauchement des efforts, mais l'élaboration du Plan d'intervention et des plans de travail pourrait être davantage rationalisée en adoptant une démarche plus descendante qui privilégie encore plus les engagements clés que les plans de travail, et en mettant à contribution le Groupe de travail sur la planification pour diriger l'intégration des plans opérationnels.
Recommandations
- Nous recommandons que le Groupe de travail sur la planification centre ses discussions sur l'intégration des plans opérationnels, par opposition aux questions logistiques. Cette démarche devrait être officialisée par la préparation d'un mandat pour le Groupe de travail.
- Nous recommandons qu'une démarche descendante plus rationalisée soit suivie pour le processus de planification opérationnelle, en visant davantage les priorités organisationnelles et les principaux engagements que les plans de travail.
- Nous recommandons que la Direction générale des politiques et des communications et la Direction générale de l'assurance de la conformité envisagent la possibilité de faire porter leurs efforts sur une plus grande intégration de leurs plans opérationnels plutôt que sur l'élaboration d'un plan d'intervention.
Réponse de la direction
- La commissaire adjointe de la Direction générale de la gestion intégrée s'engage à ce que le mandat du Groupe de travail sur la planification soit révisé et présenté au Comité exécutif pour approbation. L'adhésion au Groupe de travail sur la planification sera passée en revue. [2011-2012 (T2-3)]
- La commissaire adjointe de la Direction générale de la gestion intégrée s'engage à adopter une approche qui encourage et demande une approche descendante pour le processus de planification opérationnelle. [2011-2012 (T1-4)]
- Discussions au Comité exécutif
- Discussions-ateliers au niveau des directeurs et des gestionnaires.
- La commissaire adjointe de la Direction générale de la gestion intégrée s'engage à collaborer avec tous les secteurs du Commissariat afin d'améliorer et d'intégrer les plans opérationnels et les rapports de progrès. [2011-2012 (T1-4)]
- On encourage la DGAC, la DGPC et la DAJ à travailler ensemble pour la préparation des interventions stratégiques, comme le plan de vérification et le plan de recherche du Commissariat.
Annexe A – Personnes interviewées
Les personnes-ressources suivantes ont été interviewées dans le cadre du processus de vérification :
- Diane Allard – analyste principale des politiques, Politiques et recherche, Direction générale des politiques et des communications
- Carole Beauvais – directrice, Portefeuille de la sécurité et des transports/Enquêtes, Direction générale de l'assurance de la conformité
- Robin Cantin – directeur, Communications stratégiques et production, Direction générale des politiques et des communications
- Sylvie Charbonneau – gestionnaire, Planification stratégique et opérationnelle, Direction générale de la gestion intégrée
- Ghislaine Charlebois – commissaire adjointe, Direction générale de l'assurance de la conformité
- Lise Cloutier – commissaire adjointe, Direction générale de la gestion intégrée
- Pierre Coulombe – directeur, Portefeuille social et culturel/mesure de rendement stratégique, Direction générale de l'assurance de la conformité
- Graham Fraser – commissaire aux langues officielles
- Sylvain Giguère – commissaire adjoint, Direction générale des politiques et des communications
- Colette Lagacé – directrice, Finances et approvisionnements
- Eva Ludvig – représentante du commissaire, région du Québec
- Marie-Louise Perron – chef de cabinet
- Mario Séguin – directeur des ressources humaines, Direction générale de la gestion intégrée
- Mylène Thériault – analyste principale des politiques, Politiques et recherche, Direction générale des politiques et des communications
- Johane Tremblay – directrice et avocate générale, Direction générale des affaires juridiques
- JoHanne Verrier – directrice, Gestion de l'information et de la technologie de l'information, Direction générale de la gestion intégrée
Annexe B - Critères de vérification
Le tableau ci-dessous présente les critères et les sous-critères employés dans le cadre de cette vérification. La terminologie suivante est utilisée dans le programme de vérification :
- Planification intégrée : comprend la planification stratégique et la planification opérationnelle;
- Planification stratégique : les activités de planification de l'organisme;
- Planification opérationnelle : les activités de planification des sections.
| Critère de vérification | Sous-critère de vérification | Cadre de références |
|---|---|---|
| Processus | ||
| 1.1 Il y a une démarche et un calendrier bien définis et documentés du processus de planification qui est finalement suivi. |
|
|
| 1.2 Dans le cadre du processus de planification, les rôles et les responsabilités sont bien définis, clairement communiqués et efficaces. |
|
|
| 1.3 Le processus de planification stratégique comprend une analyse raisonnable de l'environnement externe et interne, des menaces, des possibilités, des faiblesses, des forces et du rendement antérieur du Commissariat. |
|
|
| 1.4 Le processus de planification comporte la désignation et la hiérarchisation des principales initiatives compte tenu de critères prédéfinis et des contraintes internes (ressources financières, humaines et de GI/TI). |
|
|
| Politiques, procédures, lignes directrices et outils | ||
| 2.1 Des politiques, des procédures, des lignes directrices et des outils convenables existent et sont utilisés pour les processus de planification (p. ex. les modèles de planification, les modèles d'analyse de rentabilisation, etc.). |
|
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| Mesure et surveillance | ||
| 3.1 Il y a un processus permettant de surveiller la situation et l'état d'avancement des initiatives stratégiques organisationnelles, y compris la surveillance du coût, de la qualité et du temps, et les initiatives sont hiérarchisées, au besoin, compte tenu d'une surveillance régulière. |
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| 3.2 Durant le processus de planification, une responsabilité claire est définie pour les initiatives et comprise dans les plans et les évaluations du rendement de la gestion. |
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