Vérification des pratiques de gestion des ressources humaines 2009
1. Résumé
1.1 Renseignements généraux et contexte
Le Commissariat aux langues officielles a pour mandat de promouvoir la Loi sur les langues officielles et de veiller à sa mise en œuvre intégrale, de protéger les droits linguistiques des Canadiennes et des Canadiens et de promouvoir la dualité linguistique et le bilinguisme au Canada. Le commissaire s'assure que les trois principaux objectifs de la Loi sont atteints et prend toutes les mesures nécessaires à cet égard. Plus précisément, les objectifs de la Loi sont de garantir :
- l'égalité de l'anglais et du français au sein du Parlement, du gouvernement du Canada, de l'administration et des institutions fédérales, conformément à la Loi;
- le développement et l'épanouissement des communautés de langue officielle en situation minoritaire au Canada;
- l'égalité de l'anglais et du français dans la société canadienne.
Le Commissariat compte sur ses ressources humaines pour répondre à ces objectifs et exécuter ses services de manière efficiente et efficace. Son succès dépend d'un effectif dévoué, diversifié et doté d'une bonne formation.
Dans son Plan de vérification interne de 2008-2009, le Commissariat a établi le calendrier de ses vérifications prioritaires particulières en s'appuyant en partie sur l'évaluation des risques. Il a sélectionné la direction des RH comme objet de la première vérification.
La direction des RH avait reçu une notation globale élevée au chapitre des risques dans le Plan de vérification interne de 2008-2009. De plus, elle est liée à deux des trois risques recensés dans le profil de risque organisationnel. La notation qu'elle a obtenue s'explique en partie par un fort roulement du personnel, particulièrement aux échelons supérieurs du Commissariat, et aussi à cause des pénuries de main d'œuvre en RH dans la fonction publique. Comme il s'agit d'une petite organisation, le Commissariat doit relever plusieurs défis uniques tels qu'attirer de nouveaux venus sur le marché du travail, promouvoir des possibilités de cheminement de carrière, et s'appuyer sur des capacités limitées en RH pour répondre aux besoins internes à ce chapitre. De plus, le départ d'employés peut signifier la perte de mémoire organisationnelle concernant les activités du Commissariat.
Le Commissariat regroupe les cinq secteurs suivants :
- Le cabinet du commissaire;
- La Direction générale des affaires juridiques;
- La Direction générale de l'assurance de la conformité;
- La Direction générale des politiques et des communications (y compris les régions);
- La Direction générale des services corporatifs.
L'objectif était d'entreprendre une vérification d'attestation de la qualité afin de déterminer si le Commissariat dispose d'un processus de planification des ressources humaines adéquat, efficace et rigoureux, ainsi que de services de contrôle qui cadrent avec la planification stratégique et opérationnelle, compte tenu des enjeux liés aux départs à la retraite, au recrutement et au maintien en poste du personnel à tous les niveaux, et des changements dans les activités du Commissariat. La vérification portait sur la gouvernance des RH, la stratégie et la planification des RH, la gestion du rendement, le perfectionnement du personnel et l'élaboration d'outils. L'annexe A offre des critères de vérification détaillés.
1.2 Résumé des observations
Les principales observations pour chacun des secteurs de vérification vont comme suit :
Gouvernance des RH
- L'organe de surveillance actuel de la haute direction des RH s'occupe principalement de l'information d'ordre transactionnel.
- Les rôles liés aux RH sont clairement définis et compris.
- Les politiques en matière de RH sont accessibles sur l'intranet, mais elles ne sont pas toujours à jour. On pourrait utiliser une interface de présentation plus conviviale.
- Il existe des mesures de contrôle de la conformité à certaines politiques en matière de RH.
Stratégie et planification des RH
- La planification des RH ne concorde pas suffisamment avec la planification des activités.
- Il y a eu élaboration et diffusion d'un plan de gestion stratégique des RH.
- L'organisation n'analyse ni ne contrôle de manière systématique ses besoins actuels et futurs au chapitre des compétences et des capacités. La chose est vraie également pour ses besoins régionaux.
- La direction a fait des efforts pour planifier la relève, mais cela ne s'appliquait pas aux cinq secteurs.
- Il existe de nombreux outils de transfert du savoir, sauf qu'on n'en parle pas suffisamment ou qu'on ne les applique pas assez.
Perfectionnement du personnel et utilisation des outils et des ressources
- La Direction générale des services corporatifs, la Direction générale des affaires juridiques et le cabinet du commissaire ne disposent pas de cadres de formation officiels.
- Il y a eu élaboration d'un nombre limité de plans de formation officiels.
- Les employés disposent généralement d'un accès suffisant aux éléments suivants : formation, logiciels, équipement, méthodes de travail et procédures d'utilisation normalisées.
- Le SIRH ne limite pas adéquatement l'accès à ceux qui peuvent approuver les demandes de congé, ni ne fournit aux superviseurs l'accès à l'information sur les congés pour tous les employés.
- Bon nombre d'employés qui ne travaillent plus pour le Commissariat possèdent encore un compte d'utilisateur dans le SIRH.
Gestion du rendement
- Les objectifs de rendement sont souvent établis tard dans l'année, et les évaluations de rendement ne se déroulent généralement pas de manière opportune.
- Les évaluations de rendement ne sont habituellement pas reliées à un plan de formation. Elles ne débouchent pas souvent sur des possibilités de perfectionnement et n'engendrent pas, de façon générale, une rétroaction suffisamment constructive.
- Les décisions concernant les récompenses aux employés ne sont pas documentées de manière officielle.
- Les voies de communication ascendantes sont officieuses, tandis que les voies de communication descendantes sont officialisées.
1.3 Conclusion
Compte tenu de ses problèmes au chapitre de la retraite, du recrutement et du maintien en poste, le Commissariat est aux prises avec des difficultés moyennes en ce qui concerne la pertinence, l'efficacité et la rigueur de ses processus et contrôles de gestion des RH. Toutefois, la situation n'a rien de grave. Les pratiques de gestion des RH manquent également d'harmonisation avec la planification stratégique et opérationnelle, mais les lacunes sont modérées. Les recommandations qui suivent visent à raffermir les pratiques de gestion des RH et à aider le Commissariat à atteindre ses objectifs stratégiques à long terme.
En notre qualité de vérificateurs, et par le jugement professionnel qui en découle, nos méthodes de vérification s'avèrent appropriées et suffisantes, et en conformité avec la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor (CT); les éléments de preuve recueillis appuient les conclusions du présent rapport. Notre opinion est basée sur une comparaison des conditions dans lesquelles se trouvait le Commissariat au moment de la vérification, avec les critères de vérification préétablis acceptés par la direction. On a recueilli des éléments de preuve afin de fournir à la haute direction une assurance raisonnable de l'exactitude des conclusions tirées de la vérification. La vérification et le rapport qui en découle ont été réalisés à l'intention des gestionnaires du Commissariat. L'utilisation de ce rapport à d'autres fins pourrait ne pas être appropriée.
Lise Cloutier, DPV
Date
2. Objectif, portée et démarche de la vérification
2.1 Contexte
Le Commissariat aux langues officielles (Commissariat) compte sur ses ressources humaines pour répondre à ces objectifs et exécuter ses services de manière efficace. Son succès dépend d'un effectif dévoué, diversifié et doté d'une bonne formation. À l'heure actuelle, la gouvernance des ressources humaines (RH) est du ressort du Comité exécutif. Ce dernier est chargé d'approuver les plans stratégiques liés aux RH, à la GI/TI, aux communications, à la vérification et à la recherche ainsi que les investissements correspondants requis à l'appui des priorités et des objectifs de l'organisation. Par conséquent, le Comité doit examiner et approuver des questions importantes en RH.
2.2 Objectif de la vérification
L'objectif était d'entreprendre une vérification afin de déterminer si le Commissariat dispose d'un processus de planification des ressources humaines adéquat, efficace et rigoureux, ainsi que de services de contrôle qui cadrent avec la planification stratégique et opérationnelle, compte tenu des enjeux liés aux départs à la retraite, au recrutement et au maintien en poste du personnel à tous les niveaux, et des changements dans les activités du Commissariat. La vérification portait sur la gouvernance des RH, la stratégie et la planification des RH, la gestion du rendement, le perfectionnement du personnel et l'élaboration d'outils. L'annexe A offre des critères de vérification détaillés.
2.3 Portée de la vérification
Selon l'évaluation des risques et l'objectif de la vérification, la portée de l'exercice incluait les pratiques de gestion des RH liées aux domaines suivants :
- La gouvernance des RH, notamment les rôles, les responsabilités, les politiques et les procédures;
- la stratégie et la planification des RH, dont le recrutement, le maintien en poste et la planification de la relève;
- la formation, l'apprentissage et le perfectionnement du personnel;
- la gestion du rendement;
- le système d'information sur les RH.
La vérification n'englobait pas les activités liées aux domaines suivants :
- L'équité en emploi;
- La classification;
- La rémunération (paie et avantages sociaux);
- la santé et la sécurité;
- les relations de travail.
2.4 Démarche de la vérification
Pour mener à bien la vérification, nous avons appliqué des procédures incluant l'examen de dossiers, la collecte de renseignements auprès du personnel, des groupes de discussion et un examen des documents pertinents afin de recueillir des éléments de preuve à l'appui des conclusions de la vérification. La phase de planification de la vérification comprenait des entrevues préliminaires et l'examen de documents, permettant de bien comprendre le contexte et les processus du Commissariat à un haut niveau. En se basant sur cette compréhension, nous avons sélectionné un échantillon d'ententes de rendement, d'évaluations de rendement, de plans de formation et de comptes d'utilisateur dans le SIRH devant faire l'objet d'un examen approfondi, en utilisant une démarche axée sur le risque. Cette démarche découlait de discussions avec la direction et de l'examen des activités (notamment en fonction du type et du niveau d'activité). La taille de l'échantillon sélectionné a été déterminée en fonction des normes de vérification, ainsi qu'à l'aide de conseils obtenus de l'Institut des vérificateurs internes.
Des entrevues ont eu lieu avec dix employés du Commissariat occupant des postes de gestion (consulter l'annexe B). Pour mieux comprendre la gestion des RH, nous nous sommes entretenus avec deux groupes de discussion distincts : le premier était composé d'employés, et le second de membres de la direction représentant différents niveaux et secteurs au sein de l'organisation. Par ailleurs, nous avons examiné un nombre appréciable de documents au cours de cette vérification, notamment le plan stratégique du Commissariat pour 2008-2011, le plan stratégique de gestion des RH pour 2008-2011, les procès-verbaux des réunions du Comité exécutif, les plans opérationnels des directions générales, les politiques internes liées aux RH, les plans de relève, les plans de formation, les ententes de rendement, les évaluations de rendement, les directives sur le transfert du savoir, les rapports du SIRH et les bulletins des RH.
Les observations et les recommandations de la vérification ont été faites conformément au tableau d'évaluation ci-dessous :
- ROUGE – Améliorations importantes requises
-
Nécessite d'importantes améliorations en ce qui a trait aux redressements financiers, ou la faiblesse des contrôles fait courir un important risque qui pourrait compromettre l'atteinte des objectifs de programme ou des objectifs opérationnels. Des mesures administratives doivent être prises sans tarder pour remédier aux lacunes relevées au chapitre du contrôle.
- JAUNE – Améliorations moyennes requises
-
Certains contrôles sont en place et fonctionnent comme ils se doivent; cependant, des problèmes, auxquels il faut remédier, ont été relevés. Ces problèmes risquent de compromettre l'atteinte des objectifs du programme ou des objectifs opérationnels.
- VERT – Sous contrôle
-
Mécanismes de contrôle bien gérés, sans faiblesses importantes, ou besoin de quelques améliorations mineures, efficaces et durables. Aucune mesure immédiate n'est requise.
3. Conclusions et recommandations
3.1 Forces recensées
Gouvernance des RH
- Le Commissariat ne dispose pas d'un comité de gestion de la haute direction qui contrôlerait les dossiers liés aux RH.
- Les rôles et responsabilités de gestion des RH sont clairement définis, et tous les intervenants interviewés étaient au fait de leur rôle.
- La direction des RH informe régulièrement tous les employés des nouvelles politiques et des questions relatives aux RH par le biais de bulletins électroniques.
Stratégie et planification des RH
- Le Commissariat dispose d'un plan stratégique de gestion des RH qui a été communiqué à tous les employés par le biais d'intranet.
- Le Commissariat a élaboré un nouveau gabarit pour les plans opérationnels des directions générales dans le but de s'assurer que chacune de ces dernières prend en considération les besoins en RH au moyen d'un exercice de planification opérationnelle pour l'exercice 2009-2010.
- La Direction de la GI/TI a mené un exercice de planification intégré visant à s'assurer que les directions générales ont intégré dans leurs activités actuelles et futures les répercussions du plan stratégique du Commissariat pour 2008-2011.
Perfectionnement du personnel et utilisation des outils et des ressources
- Les employés sont assez satisfaits du niveau de formation, d'outils, de ressources et d'information qu'on leur donne pour s'acquitter de leurs responsabilités.
- Le Commissariat applique une approche globale qui encourage la formation et le perfectionnement professionnel
Gestion du rendement
- Le Commissariat applique une approche officielle et documentée en matière d'évaluation du rendement dans le cadre de laquelle elle fournit aux employés une rétroaction annuelle.
- Les voies internes de communication descendante semblent efficaces.
3.2 Conclusions de la vérification
3.2.1 Gouvernance des RH – Organes de surveillance
Nous nous attendions à trouver en place des organes de surveillance efficaces, comme un comité de gestion de la haute direction qui contrôlerait tous les dossiers liés aux RH. L'organe de surveillance devrait se réunir régulièrement et recevoir de l'information clé pour effectuer un bon contrôle des objectifs, stratégies et résultats de la direction qui concernent les RH.
Nous avons constaté que le Commissariat possède effectivement un organisme de surveillance (Comité exécutif) qui, entre autres choses, exerce une supervision régulière des dossiers relatifs aux RH. Le comité se réunit environ deux fois par mois. Ses discussions entourant les RH portent sur les éléments d'ordre transactionnel. Il a bien abordé en quelques occasions les stratégies des RH et les enjeux liés à la gestion des RH, mais les seuls bilans requis sur les stratégies énoncées dans le plan stratégique de gestion des RH pour 2008-2011 sont fournis à un rythme annuel.
Par conséquent, le Comité exécutif ne produit pas de bilans opportuns sur la mise en œuvre du plan stratégique de gestion des RH pour appuyer un processus décisionnel efficace.
- JAUNE – Améliorations moyennes requises
-
Certains contrôles sont en place et fonctionnent comme ils se doivent; cependant, des problèmes, auxquels il faut remédier, ont été relevés. Ces problèmes risquent de compromettre l'atteinte des objectifs du programme ou des objectifs opérationnels.
Recommandation
Nous recommandons que le Comité exécutif tienne des discussions stratégiques plus fréquentes sur la question des RH, particulièrement en ce qui a trait aux bilans sur le plan stratégique de gestion des RH. Il pourrait y parvenir en concentrant certaines de ses réunions sur les enjeux stratégiques des RH ou en mettant sur pied un nouveau sous-comité de gestion des RH qui se consacrerait à la gestion des RH.
Réponse de la direction
La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, s'engage à tenir des discussions stratégiques sur la gestion des ressources humaines. À ce chapitre, la Direction des ressources humaines présentera au Comité exécutif en juin 2009 un modèle de gouvernance des ressources humaines dans lequel il y aura une proposition de former et mettre en place un comité consultatif sur la gestion des ressources humaines (GRH) pour discuter, deux fois par année, de questions stratégiques et recommander des priorités de GRH au Comité exécutif.
3.2.2 Gouvernance des RH – Politiques et procédures
Nous nous attendions à trouver en place des politiques et procédures pertinentes, établies, tenues à jour et communiquées pour appuyer le développement et la gestion des RH. Nous nous attendions également à ce que soient réalisées des évaluations périodiques de la conformité aux politiques des RH et à des évaluations de la pertinence des politiques en RH.
Nous avons trouvé un ensemble complet de politiques et de procédures sur l'intranet, exception faite d'un code de conduite pour le Commissariat. Par contre, les employés de différents niveaux et secteurs ont indiqué qu'il était difficile de trouver les politiques sur l'intranet, qu'elles n'étaient pas toujours à jour ni appliquées de manière cohérente dans l'organisation. De plus, la conformité aux politiques des RH liées à la dotation fait l'objet d'un contrôle.
L'application incohérente de politiques internes peut créer de la confusion parmi les gestionnaires et les employés. Par conséquent, on pourrait poser davantage de questions à la Direction des RH étant donné que les gestionnaires et le personnel sont imprécis sur la mise en œuvre des politiques et des procédures.
- JAUNE – Améliorations moyennes requises
-
Certains contrôles sont en place et fonctionnent comme ils se doivent; cependant, des problèmes, auxquels il faut remédier, ont été relevés. Ces problèmes risquent de compromettre l'atteinte des objectifs du programme ou des objectifs opérationnels.
Recommandation
Nous recommandons d'élaborer un code de conduite et de tenir à jour les rubriques d'intranet où sont affichées les politiques et procédures des RH pour faciliter l'accès à toutes les données liées aux RH. Ainsi, la Direction des RH pourrait s'assurer qu'on peut accéder à de l'information à jour et que toutes les politiques sont publiées. En ce qui touche la surveillance de la conformité et les évaluations de la pertinence des politiques, nous recommandons d'exercer un contrôle plus complet de la conformité aux politiques non liées à la dotation afin d'améliorer la cohérence et de mettre en lumière les domaines dans lesquels apporter des améliorations.
Réponse de la direction
La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, accepte de diriger l'élaboration un code de conduite et de réviser le site intranet de la direction des Ressources humaines. En ce qui concerne le code de conduite, il sera élaboré en fonction des lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor dès que celles-ci seront communiquées à l'échelle de la fonction publique puisque le Code de conduite de la fonction publique n'est pas encore approuvé officiellement. À propos du site intranet, la direction des Ressources humaines a entrepris, l'hiver dernier, la révision entière de son site intranet et celui-ci verra le jour en juin 2009.
La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, s'engage aussi à élaborer d'ici décembre 2009 un plan pluriannuel de surveillance des politiques de GRH.
3.2.3 Stratégie et planification des RH
Nous nous attendions à ce que la planification des RH s'harmonise avec la planification stratégique et opérationnelle et comprenne une stratégie de recrutement, d'embauche et de promotion fondée sur une analyse des compétences et capacités actuelles et futures au chapitre des RH. Nous nous attendions également à ce que la direction contrôle périodiquement les compétences des employés pour pouvoir s'attaquer aux lacunes mises en lumière par l'analyse susmentionnée. Cette attente englobe également une démarche officielle de gestion du savoir et des talents qui inclut la planification régulière de la relève ainsi que des mécanismes documentés, communiqués et respectés à des fins de gestion, de conservation et de partage de l'information.
Nous avons constaté que les stratégies actuelles axées sur les RH et les opérations manquaient d'harmonie, et qu'on n'exige pas expressément une analyse des besoins actuels et futurs sur le plan des compétences et des capacités, notamment dans les régions. De plus, nous n'avons trouvé aucune preuve de l'existence d'un programme officiel assorti de voies de réponses anonymes et directes aux entrevues de fin d'emploi qui serviraient à étoffer en retour le processus de planification des RH. Nous avons constaté que le Commissariat dispose d'un outil de planification complet de la relève qui prend en compte les besoins et les buts à court et à long terme de l'organisation, sauf que sa mise en œuvre s'est limitée, dans le cadre d'un projet pilote, à la Direction générale des services corporatifs. Le Commissariat a également élaboré de nombreux outils de partage de l'information et de transfert du savoir, sauf que leur utilisation n'est pas généralisée.
Ces lacunes dans la planification intégrée et le transfert du savoir peuvent engendrer d'importantes répercussions sur l'organisation dans son ensemble. Le principal risque serait pour le Commissariat de ne pouvoir s'acquitter de son mandat et d'atteindre ses objectifs opérationnels en raison d'un manque de moyens et de capacités. Ce risque est particulièrement aigu en raison du fait que bon nombre de membres de la haute direction ont quitté l'organisation en peu de temps.
- ROUGE – Améliorations importantes requises
-
Nécessite d'importantes améliorations en ce qui a trait aux redressements financiers, ou la faiblesse des contrôles fait courir un important risque qui pourrait compromettre l'atteinte des objectifs de programme ou des objectifs opérationnels. Des mesures administratives doivent être prises sans tarder pour remédier aux lacunes relevées au chapitre du contrôle.
Recommandation
Nous recommandons de réaliser un exercice de planification complet et intégré pour 2009-2010 afin de s'assurer que la planification des RH s'harmonise avec la planification stratégique, et de mettre à profit le plus tôt possible dans tous les secteurs des plans de relève, des données issues des entrevues de départ et des outils de transfert du savoir.
Réponse de la direction
La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, accepte la recommandation de procéder à un exercice de planification intégrée afin d'assurer que les besoins en ressources humaines ainsi que la planification stratégique soient alignés. À cet égard, un premier volet d'exercice de planification est actuellement en cours. Celui-ci exige que chaque direction générale indique ses besoins en ressources humaines en fonction des activités à accomplir au cours de l'exercice.
La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, s'engage à améliorer la planification intégrée progressivement pour mieux aligner les ressources aux priorités de l'organisation et pour s'assurer d'un effectif approprié. La planification des RH comprendra l'utilisation des outils de transfert de connaissance. En ce qui concerne les plans de succession et la planification de la relève, la Direction générale des services corporatifs a son plan de succession en place depuis l'hiver 2009. Le modèle ayant été approuvé par le Comité exécutif en mars 2009, celui-ci est en cours d'exécution dans les autres directions générales et devrait être complété pour l'automne 2009. La planification de la relève comprend les stratégies de transfert des connaissances.
Sur la question des entrevues de départ, différentes écoles de pensées existent sur le sujet et le Commissariat a mis en place des outils pour les gestionnaires pour leur permettre de procéder aux entrevues de départ. Le commissaire s'engage à procéder à ces entrevues dans la mesure du possible. Il faut toutefois souligner que ces entrevues de départ sont avant tout volontaires. La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, améliorera les outils utilisés dans le cadre des entrevues de sortie afin de différencier les divers types de départ, p. ex. les départs à la retraite (qui exigent davantage de planification), les déploiements au même niveau (un important facteur du maintien en poste) et les promotions. Les données recueillies durant ces entrevues seront analysées pour cerner les tendances. Nous prévoyons pouvoir compter sur un mécanisme amélioré d'ici le 31 mars 2010.
3.2.4 Perfectionnement du personnel et utilisation d'outils et de ressources
Nous nous attendions à ce que tous les employés disposent de plans de formation et de perfectionnement bien étoffés et exécutés. Nous nous attendions également à ce que des systèmes d'information (tels que le SIRH) soient mis à profit pour exécuter et rationaliser avec efficience et efficacité les principaux programmes et processus des RH (faire le suivi des données nécessaires et appuyer le processus décisionnel lié aux RH). Ces systèmes devraient être conçus pour favoriser l'intégrité des données, en partie en limitant l'accès à l'information aux employés qui en ont besoin.
Nous avons constaté que des cadres de formation étaient élaborés pour le Commissariat dans son ensemble et pour deux des cinq secteurs. Ces cadres énoncent les exigences globales au chapitre des compétences et des capacités et proposent une liste de mesures à prendre à l'intention des nouveaux employés et gestionnaires. Par contre, ces cadres ne s'harmonisent pas suffisamment avec les objectifs stratégiques, et ils n'offrent pas d'orientation à des segments cruciaux de l'effectif tels que les vérificateurs/enquêteurs. Les employés reçoivent des directives, mais celles-ci ne sont pas regroupées dans une rubrique qu'il serait facile de trouver sur l'intranet, et elles ne sont pas liées aux cadres de formation des directions générales. Nous nous sommes également rendu compte que la plupart des employés de disposent pas d'un plan de formation officiel.
Quant au SIRH, nous avons constaté que la direction reçoit des rapports trimestriels sur la dotation, mais qu'on n'utilise pas le SIRH pour d'autres fonctions des RH telles que le suivi de la formation, les compétences, les évaluations et d'autres questions connexes. Il faut apporter des améliorations en ce qui regarde la suppression des droits d'accès au SIRH accordés aux travailleurs, bien que ce risque soit partiellement atténué par le fait que les employés qui ont mis fin à leur emploi n'ont pas accès au réseau du Commissariat et, par conséquent, au SIRH. Autre amélioration possible : donner aux superviseurs l'occasion de consulter l'information liée aux congés pour tous les employés de leur groupe, et non pas seulement ceux qui relèvent directement d'eux. Enfin, nous avons pu voir que n'importe quel employé du Commissariat peut approuver les demandes de congé.
Le fait que trois secteurs ne disposent pas de cadres de formation signifie que les employés de ces secteurs pourraient ne pas savoir à quels éléments de formation accorder priorité. De plus, le fait que la plupart des employés ne disposent pas de plan de formation officiel assorti à leur évaluation de rendement donne à entendre que l'organisation ne sera pas en mesure de faire le suivi des compétences et capacités internes, ni de favoriser la croissance de son personnel. Pour terminer, le fait que les superviseurs ne peuvent consulter l'information liée aux congés pour tous leurs employés limite leur capacité de contrôler adéquatement leurs ressources humaines.
- JAUNE – Améliorations moyennes requises
-
Certains contrôles sont en place et fonctionnent comme ils se doivent; cependant, des problèmes, auxquels il faut remédier, ont été relevés. Ces problèmes risquent de compromettre l'atteinte des objectifs du programme ou des objectifs opérationnels.
Recommandation
Nous recommandons d'élaborer pour la Direction générale des services corporatifs, la Direction générale des affaires juridiques et le cabinet du commissaire un cadre de formation officiel qui concorde avec le plan stratégique du Commissariat ainsi qu'avec son plan stratégique de gestion des RH. Les cadres devraient également comporter des directives de perfectionnement pour des segments cruciaux de l'effectif. Nous recommandons également de prendre des mesures pour s'assurer d'élaborer des plans de formation officiels visant une proportion élargie d'employés, et que ces plans soient directement reliés aux évaluations de rendement et aux cadres de formation. Finalement, nous recommandons de mettre en œuvre une procédure officielle pour supprimer du SIRH les comptes d'utilisateur des employés qui quittent le Commissariat, de modifier le SIRH de manière à limiter les droits d'accès en matière d'approbation des demandes de congé, et de donner aux superviseurs l'accès aux données sur les congés concernant tous leurs employés.
Réponse de la direction
La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, s'engage, pendant l'exercice en cours, à élaborer un cadre d'apprentissage pour la direction générale des Services corporatifs et à inclure un volet particulier aux secteurs critiques de la main-d'œuvre spécialisée. Elle s'engage également à fournir des conseils et des outils à la Direction des affaires juridiques et au cabinet du commissaire pour l'élaboration de leur cadre d'apprentissage en 2009-2010.
La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, s'engage à ce que des rapports trimestriels soient produits par la direction des Ressources humaines afin d'informer le comité exécutif sur la proportion du personnel ayant un plan d'apprentissage approuvé et que les liens vers les évaluations du rendement et des cadres d'apprentissage des directions générales soient indiqués. La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, s'engage aussi au cours des douze prochains mois à revoir les procédures du système SIRH afin d'assurer que les comptes pour le personnel ayant quitté l'organisation soient fermés adéquatement et que les accès pertinents aux congés soient octroyés aux superviseurs.
3.2.5 Gestion du rendement
Nous nous attendions à trouver en place un système pour l'évaluation opportune du rendement des employés qui énonce avec clarté des attentes de rendement individuelles, des objectifs de perfectionnement, des liens avec les buts opérationnels/stratégiques et des objectifs réalistes qui ne font pas la promotion du comportement contraire à l'éthique. Nous nous attendions également à trouver un justificatif solide et bien documenté concernant l'administration de mesures disciplinaires/punitives et l'attribution de récompenses aux employés. Pour terminer, nous nous attendions à trouver des voies ouvertes et efficaces pour les communications internes et la rétroaction entre différents niveaux d'ancienneté.
Nous nous sommes rendu compte que le Commissariat dispose d'un système pour évaluer le rendement et promouvoir la formation, mais qu'il serait nécessaire d'améliorer certains aspects du processus étant donné que les évaluations ne se déroulent pas de manière opportune, qu'elles ne sont pas reliées à des plans de formation et qu'elles ne débouchent généralement pas sur une rétroaction constructive. Nous avons vu que les décisions d'attribuer des prix monétaires précis à certains employés ne sont pas adéquatement documentées. Enfin, nous avons constaté que les voies de communication descendantes avaient un caractère officiel, mais que les voies de communication ascendantes étaient plutôt officieuses.
Les objectifs de rendement fixés tard dans l'année de même que les évaluations de rendement réalisées jusqu'à huit mois après la fin de l'année ne sont pas efficaces puisqu'ils ne permettent pas aux employés d'assimiler la rétroaction et de l'intégrer en temps opportun dans leurs activités quotidiennes. Quant aux récompenses monétaires, le fait de ne pas documenter les décisions ni de les fonder sur des assises solides peut engendrer des incohérences dans la manière dont elles sont prises. Pour conclure, les voies de communication ascendantes officieuses ne sont pas toujours efficaces puisqu'elles reposent en grande partie sur des relations interpersonnelles, ce qui ne donne pas à tous les employés la même chance de se faire valoir auprès de la direction.
- JAUNE – Améliorations moyennes requises
-
Certains contrôles sont en place et fonctionnent comme ils se doivent; cependant, des problèmes, auxquels il faut remédier, ont été relevés. Ces problèmes risquent de compromettre l'atteinte des objectifs du programme ou des objectifs opérationnels.
Recommandation
Nous recommandons d'établir des objectifs de rendement tôt au début de l'année, et de réaliser des évaluations du rendement vers la fin de l'année. Nous recommandons également de documenter officiellement les décisions visant l'attribution des récompenses, et de prendre en considération les voies de communication ascendantes pour donner aux employés l'occasion de s'exprimer par des modes officieux et anonymes.
Réponse de la direction
La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, accepte de revoir le cycle du programme d'évaluation du rendement pour l'organisation. La direction des Ressources humaines sera chargée, pendant l'exercice en cours, de revoir le cycle, en consultation avec le secteur chargé de la planification afin de l'intégrer au cycle de planification du Commissariat et de faire une présentation au comité exécutif pour approbation avant le début du prochain cycle de 2010.
La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, s'engage à revoir le Programme de fierté et reconnaissance au cours des douze prochains mois afin d'ajouter des directives sur la documentation des décisions par rapport aux primes instantanées.
La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, s'engage aussi à explorer, durant la prochaine année, les méthodes appropriées pour mettre en place un mécanisme d'évaluation ou de communication ascendante, le tout dans l'optique de l'engagement du personnel dans la réalisation du mandat de l'organisation.
Annexe A – Critères de vérification, conclusions et réponses de la direction
| Critère | Conclusion | Référence à la conclusion de la vérification | Réponse de la direction |
|---|---|---|---|
| 1. Gouvernance des RH | |||
| 1.1 Des organismes de surveillance efficaces sont établis. | Améliorations moyennes requises | 3.2.1 | La commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs, s'engage à tenir des discussions stratégiques sur la gestion des ressources humaines. À ce chapitre, la Direction des ressources humaines présentera au Comité exécutif en juin 2009 un modèle de gouvernance des ressources humaines dans lequel il y aura une proposition de former et mettre en place un comité consultatif sur la gestion des ressources humaines (GRH) pour discuter, deux fois par année, de questions stratégiques et recommander des priorités de GRH au Comité exécutif. |
| 1.2 Les rôles et les responsabilités sont clairement définis, et les propriétaires des programmes/processus sont tenus responsables des résultats connexes et prennent les mesures correctives nécessaires. | Sous contrôle | Aucune | |
| 1.3 Des politiques et procédures pertinentes pour soutenir le perfectionnement et la gestion des ressources humaines sont établies, tenues à jour et communiquées. | Améliorations moyennes requises | 3.2.2 |
|
| 2. Stratégie et planification des RH | |||
| 2.1 La planification des ressources humaines s'harmonise avec la planification stratégique et opérationnelle. | Améliorations importantes requises | 3.2.3 |
|
| 2.2 Les activités de recrutement, d'embauche et de promotion s'effectuent en prenant en compte les besoins actuels et futurs de l'organisation. | |||
| 2.3 L'organisation dispose d'une approche officielle à l'égard de la gestion du savoir et des talents. | |||
| 3. Perfectionnement du personnel et utilisation des outils et des ressources | |||
| 3.1 L'organisation offre aux employés la formation, les outils, l'information et les ressources nécessaires pour s'acquitter de leurs responsabilités. | Améliorations moyennes requises | 3.2.4 |
|
| 3.2 Les systèmes d'information (SIRH) sont mis à profit pour permettre une exécution efficace des principaux programmes et processus des RH, faire le suivi des données nécessaires et appuyer le processus décisionnel des RH. | |||
| 4. Gestion du rendement | |||
| 4.1 L'organisation dispose d'un système pour évaluer le rendement des employés. | Améliorations moyennes requises | 3.2.5 |
|
| 4.2 L'organisation dispose de voies ouvertes et efficaces pour les communications internes et la rétroaction. | |||
Annexe B – Liste de personnes interviewées
| Nom | Poste |
|---|---|
| Pascal Arseneau | Représentant du commissaire, région de l'Ontario (en détachement d'Industrie Canada) |
| Ghislaine Charlebois | Commissaire adjointe, Direction générale de l'assurance de la conformité |
| Lise Cloutier | Commissaire adjointe, Direction générale des services corporatifs |
| Graham Fraser | Commissaire aux langues officielles |
| Dominique Lemieux | Directrice générale, Direction générale des politiques et des communications |
| Eva Ludvig | Représentante du commissaire, région du Québec |
| Catherine Scott | Conseillère spéciale auprès du commissaire, Direction générale des politiques et des communications |
| Mario Séguin | Directeur des ressources humaines, Direction générale des services corporatifs |
| Johane Tremblay | Commissaire adjointe, Direction générale des politiques et des communications |
| JoHanne Verrier | Directrice, GI/TI |