Vérification de la gestion du suivi des enquêtes relatives aux langues officielles du Commissariat aux langues officielles 2018

1.0 Sommaire

1.1 Renseignements généraux et contexte

Le mandat du commissaire aux langues officielles consiste à surveiller la mise en œuvre de la Loi sur les langues officielles, à protéger les droits linguistiques des Canadiennes et des Canadiens ainsi qu’à promouvoir la dualité linguistique et le bilinguisme au Canada. Aux fins de l’accomplissement de ce mandat, le Commissariat aux langues officielles (le Commissariat) mène des vérifications et des enquêtes sur des plaintes relatives aux langues officielles déposées contre des ministères et organismes fédéraux, il formule des recommandations et il assure le suivi des recommandations pour garantir l’efficacité de leur mise en œuvre.

Au sein du Commissariat, la Direction générale de l’assurance de la conformité (DGAC) est chargée de mener les vérifications et les enquêtes, y compris les activités de suivi visant toute recommandation qui en découle. La DGAC est formée de deux (2) directions : la Direction des enquêtes (DE) et la Direction de la mesure du rendement (DMR).

Au début 2015, un changement important a été apporté au partage des responsabilités au sein de la DGAC. En effet, les activités de suivi sont passées de la DE à la DMR. À ce moment, une (1) ressource était affectée aux activités de suivi, et aucun document de gouvernance officiel n’existait. En juin 2016, le Cadre de gestion a été adopté, puis la solution logicielle de gestion des cas (CRM) a été mise en œuvre pour les enquêtes et les suivis en octobre 2016. Des procédures administratives liées aux activités de suivi ont été élaborées après la mise en œuvre du système CRM.

Effectuée environ un (1) an après la mise en œuvre en bonne et due forme des changements, la vérification visait à évaluer le cadre et les processus associés aux suivis.

1.2 Résumé des constatations

Collaboration entre les directions

Les processus d’enquête et de suivi sont des activités coordonnées. Cependant, bien que la vérification ait révélé que des échanges informels ont lieu, aucun mécanisme formel n’était en place pour assurer des communications et une collaboration régulières, systématiques et informatives entre les deux (2) directions, tant du point de vue des processus que de la gestion. Sans une collaboration accrue et la mise en œuvre de mécanismes d’échange des connaissances entre les équipes, le programme de suivi pourrait :

éprouver des difficultés à prévoir la charge de travail future;
faire des travaux en double;
ne pas remarquer de l’information et des renseignements contextuels primordiaux au sujet de dossiers d’enquête;
accroître le délai d’exécution des activités de suivi des recommandations.

Délai d’exécution et établissement de l’ordre de priorité des activités de suivi

Le nombre d’enquêtes relatives aux langues officielles est en hausse depuis les dernières années et, par conséquent, le nombre d’activités de suivi fait de même. En raison de la charge de travail accrue et du nombre limité de ressources, le processus de suivi doit être aussi efficient que possible. La vérification a révélé que le processus, les mesures de contrôle et la procédure d’approbation des dossiers de suivi simples et des dossiers de suivi complexes sont identiques. Toutes les activités de suivi se déroulent selon les mêmes étapes. Comme le processus de suivi comprend de multiples étapes et niveaux d’approbation, l’absence de distinction entre les dossiers pourrait entraîner un arriéré accru de dossiers de suivi.

Par ailleurs, aucune mesure de rendement n’a été établie pour fournir à la direction des renseignements essentiels sur le programme de suivi, y compris sur l’efficience du processus, le délai d’achèvement des dossiers et l’arriéré actuel ou prévu. Sans ces renseignements essentiels, la direction peut difficilement prendre des décisions éclairées concernant le programme de suivi, notamment au sujet du ressourcement et de la priorité du programme au sein de l’organisation.

Outils et formation

La vérification a révélé que le personnel avait accès à des documents sur les procédures et à de la formation en cours d’emploi; cependant, les organigrammes de processus étaient complexes et difficiles à comprendre, et aucun plan de formation formel n’était établi pour l’équipe de suivi de la DMR. Parfois, la formation en cours d’emploi était offerte selon les besoins du moment en raison de la capacité limitée de l’équipe de suivi de la DMR. Si les analystes ne disposent pas d’une orientation adéquate et claire, le processus de suivi court un risque accru d’être inefficient et de qualité inégale.

1.3 Conclusions

Dans l’ensemble, le processus de suivi a été mis en place et se déroule efficacement environ un (1) an après la mise en œuvre en bonne et due forme du programme de suivi au sein de la DMR. Cette dernière a établi un processus de suivi formel et documenté, qui comprend des exigences en matière d’approbation et de reddition de comptes. En outre, des outils et des modèles sont accessibles afin de favoriser l’uniformité et la normalisation des activités de suivi.

Toutefois, nous avons cerné des possibilités d’amélioration du processus et de gains d’efficience alors que le programme de suivi continuera de se développer et de se stabiliser. Parmi les principales possibilités, notons une collaboration et une coordination accrues entre la DE et la DMR afin de garantir un processus intégré de bout en bout, de faire une distinction entre les exigences liées aux dossiers de suivi complexes et simples pour améliorer les délais d’exécution ainsi que de mettre en place un programme de formation formel qui favorisera la normalisation du processus et une qualité connexe constante.

1.4 Énoncé de conformité

Selon notre jugement professionnel, des procédures suffisantes et appropriées ont été suivies, et des données probantes ont été réunies pour assurer l’exactitude des conclusions de la vérification. Les constatations et les conclusions de la vérification sont basées sur une comparaison des conditions qui existaient au moment de la vérification avec des critères établis qui avaient été convenus avec la direction. En outre, les données probantes ont été recueillies conformément à la Politique sur l’audit interne du Secrétariat du Conseil du Trésor et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne. La vérification respecte la Politique sur l’audit interne du Secrétariat du Conseil du Trésor, comme le démontrent les résultats du programme d’amélioration et d’assurance de la qualité.

2.0 Objectif, portée et approche de la vérification

2.1 Contexte

Le mandat du commissaire aux langues officielles (le commissaire) consiste à surveiller la mise en œuvre de la Loi sur les langues officielles (la Loi), à protéger les droits linguistiques des Canadiennes et des Canadiens ainsi qu’à promouvoir la dualité linguistique et le bilinguisme au Canada. L’article 56 de la Loi prévoit ce qui suit : « Il incombe au commissaire de prendre, dans le cadre de sa compétence, toutes les mesures visant à assurer la reconnaissance du statut de chacune des langues officielles et à faire respecter l’esprit de la présente loi et l’intention du législateur […] Pour s’acquitter de cette mission, le commissaire procède à des enquêtes, soit de sa propre initiative, soit à la suite des plaintes qu’il reçoit, et présente ses rapports et recommandations conformément à la présente loi. »

Comme il est indiqué dans la Loi, le commissaire doit faire tout ce qui est en son pouvoir pour garantir la réalisation des trois grands objectifs de la Loi (article 2), notamment :

l’égalité de statut et d’usage du français et de l’anglais au sein du Parlement, du gouvernement du Canada, de l’administration fédérale et des institutions assujetties à la Loi;
le développement des communautés de langue officielle au Canada;
la progression vers l’égalité du français et de l’anglais dans la société canadienne.

Le Commissariat aux langues officielles (le Commissariat) compte approximativement 163 employés à temps plein, et son budget global s’élève à environ 20,8 millions de dollars. Au sein du Commissariat, la Direction générale de l’assurance de la conformité (DGAC) est formée de la Direction des enquêtes (DE) et de la Direction de la mesure du rendement (DMR). La DGAC compte quelque 53 employés à temps plein lorsque tous ses postes sont dotés, et son budget global s’élève à approximativement 4,9 millions de dollars^{Note de bas de page 1}.

La DGAC est la direction générale chargée de mener des vérifications^{Note de bas de page 2} et des enquêtes^{Note de bas de page 3} au nom du commissaire. Ces enquêtes et vérifications relatives aux langues officielles entraînent souvent la formulation de recommandations à l’intention des institutions fédérales qui font l’objet des enquêtes et des vérifications. Dans le cadre du processus de vérification et d’enquête, un suivi adéquat et opportun des recommandations est requis pour garantir que des mesures appropriées sont prises afin de résoudre les problèmes cernés. Au sein de la DGAC, la DE mène les enquêtes sur les plaintes relatives aux langues officielles, et la DMR est responsable du suivi des recommandations qui découlent des vérifications et des enquêtes.

D’importants changements ont été apportés à la DGAC, en ce qui concerne notamment la répartition du travail au sein de cette organisation. Ces changements ont été totalement mis en œuvre en bonne et due forme environ un (1) an avant le début de la vérification. De plus, la DGAC a adopté plusieurs nouveaux processus pour accroître son rendement fonctionnel.

2.2 Objectif de la vérification

La vérification visait à évaluer l’efficacité du cadre de contrôle de gestion relativement au suivi des enquêtes du Commissariat en ce qui a trait à la gouvernance, à la gestion des risques et aux mesures de contrôle internes.

2.3 Portée de la vérification

La vérification a porté sur les pratiques et les méthodes en place pour assurer le suivi des recommandations découlant d’enquêtes relatives aux langues officielles. Les activités de suivi des recommandations découlant de vérifications ont été exclues de la portée à la phase d’examen. La période visée par la vérification s’étend du 1er avril 2016 jusqu’à la fin de la phase d’examen de la vérification.

2.4 Approche de la vérification

Nous avons examiné des données probantes pertinentes et recueilli suffisamment d’information pour obtenir un niveau raisonnable d’assurance à l’appui des conclusions de la vérification. Nous avons examiné des documents pertinents, mené des entrevues et examiné un échantillon de dossiers (voir l’annexe A).

3.0 Constatations et recommandations

Critère d'audit

La DE et la DMR collaborent davantage et elles coordonnent leurs activités afin de garantir que le programme de suivi est cohérent et efficient de bout en bout.

3.1 Amélioration du processus de suivi

Comme il est mentionné précédemment, la DGAC est formée de deux (2) directions : la DE et la DMR. Jusqu’à il y a environ trois (3) ans, la DE était chargée d’effectuer les enquêtes sur les plaintes relatives aux langues officielles, puis d’assurer le suivi des recommandations découlant des enquêtes afin de veiller à ce que les institutions fédérales respectent la Loi.

En 2012, une vérification des pratiques d’enquête a été menée au Commissariat. À la suite de cette vérification, le Commissariat a redistribué les rôles et les responsabilités au sein de la DGAC, et la fonction de suivi est passée de la DE à la DMR. Cette nouvelle répartition des fonctions fait en sorte que les responsabilités de la DE se terminent à la publication du rapport d’enquête. La DMR est ensuite responsable du suivi. Elle doit s’assurer que toutes les recommandations sont mises en œuvre et établir des rapports connexes de façon opportune.

Nous avons constaté que le processus d’enquête et de suivi subséquent consiste en des activités coordonnées. Bien que la vérification ait révélé que l’équipe des enquêtes et l’équipe des suivis collaborent parfois de façon informelle, aucun mécanisme formel n’était en place pour assurer des communications et une collaboration régulières, systématiques et informatives entre les deux (2) équipes. Elles accomplissaient leur partie respective du processus de façon indépendante. Qui plus est, le processus n’exige pas formellement que l’équipe des suivis collabore avec l’équipe des enquêtes pour remplir ses fonctions et vice-versa. En effet, il revient à la ressource affectée au travail d’enquête ou de suivi de décider si elle doit consulter des collègues de l’autre équipe.

Si les deux équipes ne collaborent pas à la création d’un processus intégré, le Commissariat court un risque accru d’effectuer du travail en double, ce qui augmenterait encore davantage le délai d’exécution des activités de suivi des recommandations.

Recommandation 1

Afin de mettre en place un processus intégré de bout en bout et d’éclairer les décisions de la direction, la DE et la DMR devraient envisager de mettre en œuvre des mécanismes d’interaction régulière et formelle à l’échelon de la direction ainsi que de faciliter l’échange de renseignements sur les activités d’enquête et de suivi entre les directions.

Recommandation 2

Le processus global devrait exiger une collaboration continue plus formelle entre les enquêteurs qui ont effectué l’enquête initiale (si possible) et les analystes responsables du suivi afin de faciliter le transfert de connaissances et d’assurer un processus intégré de bout en bout.

Critères de vérification

Des processus sont en place pour garantir que les activités de suivi des enquêtes sont classées par ordre de priorité en fonction du niveau de risque et qu’elles sont menées en temps opportun.
Les processus et les mesures de contrôle liés au suivi des enquêtes sont adéquats et mis en œuvre de façon efficace et ils permettent d’assurer l’efficience du programme.
La direction de la DGAC reçoit de façon opportune et régulière des données et des statistiques suffisantes, exhaustives et exactes sur le rendement et elle utilise cette information pour examiner, surveiller et améliorer le programme de suivi.

Niveau de risque global : De moyen à faible^{Note de bas de page 4}

3.2 Délai d’exécution des activités de suivi

Établissement de l’ordre de priorité et efficience des activités de suivi

Les rapports d’enquête achevés et les dossiers de travail pertinents connexes sont transférés de la DE à la DMR par voie électronique au moyen du système de gestion des cas (CRM). Une fois reçus par la DMR, les dossiers font l’objet d’une évaluation du risque. Effectuée par la direction, cette évaluation vise à déterminer l’importance et la complexité des suivis recommandés, si les dossiers peuvent être d’intérêt public et s’il y a une possibilité élevée d’action en justice. Une échelle formelle d’évaluation du risque est en place pour déterminer le niveau de risque. Les dossiers sont ensuite distribués au personnel, et les dossiers les plus complexes (à haut risque) sont confiés aux ressources expérimentées.

Lorsqu’un dossier de suivi leur est confié, les ressources doivent notamment communiquer avec l’institution visée, évaluer les données probantes à l’appui de la mise en œuvre des recommandations, produire de multiples rapports et obtenir de diverses approbations, y compris celle du commissaire adjoint ou du commissaire. La vérification a révélé que le processus, les mesures de contrôle et la procédure d’approbation des dossiers de suivi simples et des dossiers de suivi complexes sont identiques. Toutes les activités de suivi se déroulent selon les mêmes étapes. La DMR a indiqué qu’elle envisage de rationaliser le processus de suivi pour les dossiers de suivi des enquêtes à plus faible risque.

Délai d’exécution et arriéré

Afin de suivre le délai de traitement des dossiers au sein de la DGAC, l’équipe d’assurance de la qualité produit un tableau de bord mensuel. Ce document permet d’assurer le suivi de renseignements sur les plaintes et les enquêtes ainsi que de quelques statistiques sur le suivi des enquêtes, comme le nombre de dossiers actifs, clos et prévus en ce qui concerne le suivi d’engagements et de recommandations.

D’après les données comprises dans le tableau de bord mensuel de la DGAC, nous avons constaté que le nombre de dossiers de suivi actifs est élevé par rapport au rythme auquel ces dossiers sont achevés. En effet, on compte 249 dossiers actifs^{Note de bas de page 5}, et environ 7,2^{Note de bas de page 6} dossiers de suivi sont clos en moyenne chaque mois. Nous avons aussi constaté que la DE traite un grand nombre de dossiers de plainte. La DMR peut donc s’attendre à ce que le nombre de dossiers de suivi continue d’augmenter. La DMR compte actuellement une (1) ressource à temps plein affectée aux activités de suivi. Toutes les autres ressources sont temporairement affectées au traitement des dossiers de suivi.

Mesures de contrôle et délai d’exécution

L’examen des mesures de contrôle cernées pendant la phase de planification de la présente vérification a visé vingt-cinq (25) dossiers de suivi d’enquête ouverts et clos. Raymond Chabot Grant Thorton (RCGT) a demandé la documentation connexe à ces dossiers, comme le rapport préliminaire, le rapport final ainsi que les preuves d’examen et d’approbation. Les 25 dossiers ouverts et clos sélectionnés aux fins d’examen se trouvaient dans le système CRM. Ce système indiquait notamment l’état actuel des dossiers, le trimestre où les dossiers ouverts devraient être traités et certaines preuves d’examen et d’approbation. Cependant, nous avons relevé des possibilités d’amélioration.

Dossiers clos

En fonction de la documentation accessible aux fins d’examen pour les dix (10) dossiers clos, nous nous attendions à ce que des preuves d’examen et d’approbation figurent aux dossiers en ce qui concerne les rapports préliminaires et finaux, conformément au processus indiqué dans les organigrammes de processus. Durant la vérification, à la suite de discussion avec la direction, nous avons constaté que la période visée par la vérification coïncidait avec la période où le processus de documentation et d’approbation des dossiers de suivi est passé d’un système papier à un système électronique, le nouvel outil CRM. Par conséquent, les preuves d’approbation par voie électronique des rapports préliminaires et finaux ne figuraient pas dans tous les dossiers clos examinés dans le système CRM.

Dossiers ouverts

En ce qui concerne les quinze (15) dossiers de suivi d’enquête ouverts, RCGT n’a pas pu déterminer le temps requis par ces dossiers, depuis le début des activités de suivi, pour franchir les différentes étapes du processus. Nous avons remarqué que bon nombre des dossiers ouverts sélectionnés n’étaient qu’au commencement du processus de suivi et que peu de documents étaient disponibles pour l’instant, voire aucun. Le nombre de jours écoulés depuis l’ouverture des dossiers pour lesquels des renseignements étaient accessibles variait entre 122 et 422 jours.

Ces dossiers étaient à différentes étapes du processus; cependant, ils ne comprenaient pas systématiquement de preuves d’examen et d’approbation par voie électronique. Toutefois, tout comme pour les dossiers clos, la mise en œuvre totale du système CRM coïncidait avec la période de vérification. Par conséquent, les preuves d’examen et d’approbation pouvaient se trouver dans les systèmes utilisés auparavant^{Note de bas de page 7}.

Les dossiers examinés ne comprenaient pas tous des documents électroniques. Toutefois, nous avons constaté qu’un rigoureux processus d’assurance de la qualité est en place pour le programme de suivi. En effet, un échantillon de dossiers de suivi sont examinés tous les trimestres afin d’en déterminer la qualité et la conformité aux processus, y compris les processus d’approbation officielle, et de suggérer des améliorations, au besoin.

Mesures de rendement

Enfin, aucune mesure de rendement n’est établie pour fournir à la direction des renseignements essentiels sur le programme de suivi, y compris sur l’efficience du processus, le délai d’achèvement des dossiers et l’arriéré actuel ou prévu.

Recommandation 3

Afin de favoriser l’efficience, la DMR devrait envisager de mettre en œuvre un processus distinct pour les dossiers de suivi simples à faible risque qui nécessitent moins de temps et moins d’approbations. (Voir la recommandation 5 pour connaître les propositions relatives à la formation.)

Niveau de risque global : Moyen^{Note de bas de page 4}

Recommandation 4

La DMR devrait envisager d’établir des indicateurs de rendement clés (IRC) pour le processus de suivi, d’évaluer régulièrement le processus en fonction des IRC établis et de produire des rapports connexes. Ces rapports pourraient fournir à la direction des renseignements sur l’état du processus de suivi par rapport aux attentes et lui donner l’information nécessaire pour prendre des décisions opérationnelles (p. ex. priorité du programme, besoins en matière de ressources humaines et financières, efficacité du processus).

Critère d'audit

Le Commissariat offre à ses employés la formation et les outils dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs responsabilités en matière de suivi.

3.3 Formation et outils

En 2012, une vérification des pratiques d’enquête a été menée pour déterminer l’efficacité des pratiques de gestion des enquêtes du Commissariat. Deux (2) recommandations clés ont découlé de cette vérification : 1) mettre en place un processus formel pour assurer le suivi de la mise en œuvre des recommandations et des engagements formulés à la suite d’enquête; 2) mettre à jour les principaux documents sur les procédures à l’appui du processus d’enquête. Par conséquent, lorsque la DMR est officiellement devenue responsable des activités de suivi, les documents sur les procédures étaient à jour.

Nous avons examiné les documents sur les procédures au dossier. Nous nous attendions à ce que ces documents énoncent clairement les rôles et les responsabilités des membres de l’équipe de la DMR, à ce qu’ils reflètent les processus actuels et à ce qu’ils soient approuvés et définitifs.

Nous avons noté que les rôles et les responsabilités des employés de la DMR sont décrits dans le Cadre de gestion du suivi des enquêtes (le Cadre), les listes de vérification relatives au suivi des recommandations et des engagements, les procédures d’utilisation du CMR et les organigrammes de processus.

Le Cadre et les procédures d’utilisation du CMR nous ont donné un aperçu clair du processus de suivi ainsi que des rôles et des outils connexes. À l’inverse, les organigrammes de processus étaient complexes et difficiles à comprendre; ils ne sont donc pas une ressource des plus efficaces pour le personnel. Par ailleurs, une formation en cours d’emploi était offerte aux nouveaux employés.

Dans l’ensemble, bien que le personnel ait accès à des documents sur les procédures et à de la formation en cours d’emploi, aucun plan de formation formel n’était établi pour l’équipe de suivi de la DMR. De plus, la formation en cours d’emploi était parfois offerte selon les besoins du moment en raison de la capacité limitée de l’équipe de suivi de la DMR.

Si les analystes ne disposent pas d’une orientation adéquate et claire, le processus de suivi court un risque – de niveau moyen à faible^{Note de bas de page 4} – d’être inefficient et de qualité inégale, ce qui nuirait à l’atteinte des résultats escomptés.

Recommandation 5

Pour garantir une compréhension commune du processus de suivi et des outils connexes ainsi que pour favoriser l’uniformité, l’efficience et l’efficacité du programme de suivi, la DMR devrait s’assurer que la formation sur les activités de suivi est offerte à tout le personnel et que les outils utilisés pour mener les activités de suivi sont conviviaux et favorisent l’efficience. La DMR devrait aussi envisager d’offrir une formation sur les pratiques exemplaires liées aux dossiers (p. ex. les pratiques de tenue de dossiers d’examen et d’approbation).

Comme il est indiqué précédemment, l’équipe des suivis utilise le système de gestion des cas Microsoft CRM Dynamics (CRM). Ce système est comparable à un registre, et toutes les recommandations découlant des enquêtes y sont consignées. Le CRM est en place depuis un an.

Pendant les entrevues, nous avons appris que l’équipe des suivis est incapable d’apporter des changements dans le CRM (p. ex. modifier les modèles) sans l’intervention de l’équipe de TI. Le CRM est actuellement mis à jour, et la mise à jour précédente remonte à 2016. Sans des outils qui peuvent être modifiés selon les besoins de l’équipe des suivis, il y a un risque accru que les rapports et les modèles ne soient pas à jour ni uniformes.

Recommandation 6

La DMR et la DE devraient collaborer afin de trouver des solutions qui permettront :

de modifier le système CRM pour qu’il soit plus convivial et que certains utilisateurs du Commissariat puissent apporter des changements aux rapports et aux modèles clés;
d’élaborer des modèles et des processus à l’extérieur du système CRM pour faciliter la réalisation du travail.

Niveau de risque global : De moyen à faible^{Note de bas de page 4}

Annexe A

Méthode d’échantillonnage

La présente vérification est notamment fondée sur un examen de dossiers et, par conséquent, une méthode d’échantillonnage a été utilisée. L’utilisation d’une méthode d’échantillonnage a permis d’examiner un échantillon de dossiers plutôt que la totalité des dossiers, ce qui a assuré l’efficience de la vérification conformément aux normes de l’Institute of Internal Auditors.

L’équipe de vérification de RCGT a déterminé la méthode utilisée pour examiner les mesures de contrôle et établir l’échantillon. Au 31 octobre 2017, il y avait 468 dossiers de suivi d’enquête actifs (ouverts), et quinze (15) de ces dossiers ont été sélectionnés au hasard aux fins d’un examen détaillé en fonction du critère 2. Cet examen visait à comprendre les raisons pour lesquelles les dossiers demeurent ouverts ainsi qu’à déterminer leur délai de traitement et leur niveau de complexité. En outre, dix (10) des soixante-dix-neuf (79) dossiers clos (suivis achevés) ont été choisis au hasard pour un examen détaillé selon le critère 3. Cet examen visait à confirmer que les suivis sont menés conformément au processus et que les mesures de contrôle clés sont efficaces. (Voir les mesures de contrôle clés cernées durant la phase de planification à la section 1.1 ci-dessus.)

Approche et méthodologie de la vérification

Nous avons examiné des données probantes pertinentes et recueilli suffisamment d’information pour obtenir un niveau raisonnable d’assurance à l’appui des conclusions de la vérification.

Durant la phase de planification, nous avons mené les activités de vérification clés ci-après :

tenir une réunion de lancement et déterminer les attentes avec le responsable des projets de planification, de vérification et d’évaluation;
acquérir une compréhension de la gestion du processus de suivi des vérifications et des enquêtes relatives aux langues officielles du Commissariat grâce à l’examen de documents, de politiques et de cadres pertinents;
mener les entrevues préliminaires, examiner la documentation et effectuer une évaluation préliminaire des risques pour cerner les secteurs à haut risque;
élaborer le plan de vérification sommaire, y compris les critères de vérification;
élaborer le programme de vérification fondé sur les risques.

Durant la phase de réalisation, nous avons mené les activités de vérification clés ci-après :

concevoir les outils de vérification requis (p. ex. les questionnaires d’entrevue, la méthode d’échantillonnage);
mener les tâches de vérification indiquées dans le programme de vérification;
analyser et évaluer l’information qualitative et quantitative;
communiquer les questions importantes au responsable du projet pendant la phase de travaux sur place;
analyser et évaluer l’information et élaborer des documents de travail à l’appui des conclusions;
préparer des feuilles de consignation des observations;
rédiger un résumé préliminaire des constatations aux fins de présentation à la haute direction ou au comité de vérification;
participer à des rencontres de débreffage ou les diriger.

Durant la phase d’établissement de rapports, nous avons mené les activités de vérification clés ci-après :

rédiger le rapport et les renvois aux documents pertinents;
formuler des recommandations stratégiques à valeur ajoutée;
achever les documents de travail;
solliciter de la rétroaction et achever le rapport de vérification;
tenir des rencontres de débreffage à l’intention de la direction ou y participer au besoin;
réviser le rapport de vérification en fonction des commentaires fournis par le responsable du projet et par la direction;
examiner les plans d’action de la direction;
présenter les documents de travail définitifs au responsable du projet.

Critère de vérification

En vue de remplir l’objectif de la vérification, les critères de vérification ci-après ont été établis en fonction des résultats de l’évaluation des risques, des entrevues de planification et de l’examen de documents.

Critère de vérification numero	Critère de vérification	Énoncé de risque correspondant
1	Le Commissariat offre à ses employés la formation et les outils dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs responsabilités en matière de suivi.	R3 – Il y a un risque que les employés n’aient pas accès à la formation et aux outils dont ils ont besoin pour exercer leurs fonctions.
2	Des processus sont en place pour garantir que les activités de suivi des enquêtes sont classées par ordre de priorité en fonction du niveau de risque et qu’elles sont menées en temps opportun.	R4 – Il y a un risque que les activités de suivi ne soient pas réalisées en temps opportun, voire qu’elles ne soient pas réalisées du tout.
3	Les processus et les mesures de contrôle liés au suivi des enquêtes sont adéquats et mis en œuvre de façon efficace et ils permettent d’assurer l’efficience du programme.	R5 – Il y a un risque que le processus de suivi fasse l’objet de mesures de contrôle insuffisantes ou excessives, ce qui nuit à l’efficience.
4	La DE et la DMR travaillent en collaboration et elles coordonnent leurs activités afin de garantir que le programme de suivi est cohérent et efficient de bout en bout.	R6 – Il y a un risque que les activités de la DE et de la DMR ne soient pas suffisamment coordonnées et que les communications entre les deux directions soient insuffisantes.
5	La direction cerne, évalue et atténue les risques qui pourraient l’empêcher d’atteindre ses objectifs en matière de suivi.	R8 – Il y a un risque que la direction ne cerne pas les risques clés qui pourraient l’empêcher d’atteindre ses objectifs en matière de suivi.
6	La direction de la DGAC reçoit de façon opportune et régulière des données et des statistiques suffisantes, exhaustives et exactes sur le rendement et elle utilise cette information pour examiner, surveiller et améliorer le programme de suivi.	R9 – Il y a un risque que la direction ne dispose pas des renseignements nécessaires concernant le processus de suivi pour prendre des décisions éclairées et surveiller efficacement le processus.

Annexe B

Description des niveaux de risque

Comme le Commissariat n’a pas fourni d’échelles d’incidence et de probabilité des risques, RCGT a évalué chacun des secteurs de risque selon l’échelle de cotation à cinq (5) niveaux (niveau de risque et probabilité) ci-après.

Élevé: Un événement ou une activité critique qui se produira fort probablement (plus de 80 %) et qui entraînera fort probablement des conséquences (dépassements de coûts, retards dans l’exécution de projets, communication d’information inexacte, non-respect d’objectifs, atteinte à la réputation ou perte de la confiance du public) ayant des incidences importantes.
Moyen à élevé: Un événement ou une activité critique qui se produira probablement (de 60 % à 80 %) et qui entraînera probablement des conséquences (dépassements de coûts, retards dans l’exécution de projets, communication d’information inexacte, non-respect d’objectifs, atteinte à la réputation ou perte de la confiance du public) ayant de grandes incidences.
Moyen: Une activité ou un événement important qui peut se produire (de 40 % à 60 %) et qui peut entraîner des conséquences (dépassements de coûts, retards dans l’exécution de projets, communication d’information inexacte, non-respect d’objectifs, embarras pour le ministre ou perte de la confiance d’intervenants) ayant certaines incidences.
Moyen à faible: Un événement ou une activité qui peut se produire (de 20 % à 40 %) et dont les conséquences potentielles (dépassements de coûts, retards dans l’exécution de projets, non-respect d’objectifs, embarras pour le ministre ou perte de la confiance d’intervenants) auraient des incidences mineures. Cette catégorie peut aussi inclure un événement qui se produira fort probablement (plus de 80 %), mais dont les conséquences potentielles (dépassements de coûts, retards dans l’exécution de projets, communication d’information inexacte, non-respect d’objectifs, attention défavorable des médias ou perte de la confiance du public) auraient des incidences très mineures. Une certaine révision ou modification des opérations peut être nécessaire. Parfois, aucune mesure n’est requise sauf une surveillance.
Faible: Un événement ou une activité peu probable (moins de 20 %) dont les conséquences potentielles (dépassements de coûts, retards dans l’exécution de projets, communication d’information inexacte, non-respect d’objectifs, attention défavorable des médias ou perte de la confiance du public) auraient des incidences très mineures. Aucune mesure n’est probablement requise, mais une surveillance peut être envisagée.

Annexe C : Plan d’action de la direction

Recommandation 1

Risque moyen à faible

Réponse de la direction: La direction approuve la recommandation.

Plan d’action	Résultats escomptés	Date d’achèvement	Responsables
Tenir régulièrement des discussions formelles à l’échelon de la direction afin de favoriser l’harmonisation des pratiques et des décisions stratégiques.	Le forum ou le comité qui convient le mieux aux discussions est déterminé, et cette responsabilité est couchée sur le papier. Nota : Selon le forum choisi, la responsabilité peut être intégrée au mandat d’un comité existant ou à un courriel dans lequel les attentes sont énoncées.	T2 2018-2019	Directeur, DMR, et directeur, DE

Recommandation 2

Risque moyen à faible

Réponse de la direction: La direction approuve la recommandation.

Plan d’action	Résultats escomptés	Date d’achèvement	Responsable
Modifier les procédures afin d’assurer une collaboration accrue.	Les procédures administratives liées aux activités de suivi ont été modifiées afin d’assurer une collaboration accrue. Les procédures d’assurance de la qualité ont été modifiées afin de garantir que la collaboration est l’un des critères de l’évaluation d’assurance de la qualité.	T2 2018-2019	Directeur, DMR

Recommandation 3

Risque moyen

Réponse de la direction: La direction approuve la recommandation.

Plan d’action	Résultats escomptés	Date d’achèvements	Responsable
Concevoir un nouveau processus pour les activités de suivi simples et à faible risque en fonction des résultats de la présente vérification interne, de l’analyse et de l’examen internes de recommandations mises en œuvre ainsi que d’une étude ergonomique. Nota : Les activités de suivi à moyen risque pourraient également être déléguées à des échelons inférieurs de gestion, tout en maintenant la possibilité d’acheminer les activités de suivi complexes à haut risque jusqu’au commissaire. Ce plan dépend aussi des résultats d’analyses actuellement menées par la DE, y compris d’un exercice axé sur l’opinion des clients.	Le processus a été révisé, et un projet pilote est mis en œuvre. Une proposition officielle concernant un nouveau processus est élaborée aux fins d’approbation.	T3 2018-2019 T4 2018-2019	Directeur, DMR

Plan d’action

Résultats escomptés

Date d’achèvements

Responsable

Concevoir un nouveau processus pour les activités de suivi simples et à faible risque en fonction des résultats de la présente vérification interne, de l’analyse et de l’examen internes de recommandations mises en œuvre ainsi que d’une étude ergonomique.

Nota : Les activités de suivi à moyen risque pourraient également être déléguées à des échelons inférieurs de gestion, tout en maintenant la possibilité d’acheminer les activités de suivi complexes à haut risque jusqu’au commissaire. Ce plan dépend aussi des résultats d’analyses actuellement menées par la DE, y compris d’un exercice axé sur l’opinion des clients.

Le processus a été révisé, et un projet pilote est mis en œuvre.

Une proposition officielle concernant un nouveau processus est élaborée aux fins d’approbation.

T3
2018-2019
T4
2018-2019

Directeur, DMR

Recommandation 4

Risque moyen

Réponse de la direction: La direction convient que les IRC sont un outil de gestion nécessaire pour assurer l’efficacité des activités et des processus. Toutefois, elle croit que les IRC ne devraient pas servir de normes ou de mesures du rendement des employés, car une telle situation pourrait nuire à la motivation des employés dans un environnement où les responsabilités reposent le plus souvent sur l’institution à l’étape du suivi. À l’exception des améliorations actuellement apportées au tableau de bord, l’établissement d’IRC se fera une fois le processus de suivi amélioré en vigueur (voir la recommandation 2 dans le plan d’action).

Plan d’action	Résultats escomptés	Date d’achèvement	Responsable
Concevoir un tableau de bord plus complet sur les activités de suivi.	Un tableau de bord est conçu.	T3 2018-2019	Directeur, DMR
Établir des IRC concernant la gestion des activités de suivi à la suite de l’élaboration et de l’approbation d’un processus révisé.	De nouveaux IRC sont établis.	T2 2019-2020	Directeur, DMR

Recommandation 5

Risque moyen à faible

Réponse de la direction: La direction approuve la recommandation.

Plan d’action	Résultats escomptés	Date d’achèvement	Responsable
Élaborer une formation structurée sur les activités de suivi et l’offrir à tous les employés de la DGAC, à commencer par l’équipe des suivis, au cours du prochain exercice.	Les employés ont reçu la formation élaborée.	T3 2018-2019	Directeur, DMR
Élaborer une formation visant à expliquer aux enquêteurs la façon d’accéder aux renseignements sur les activités de suivi en cours et achevées dans le système CRM ainsi que les incidences connexes sur leurs enquêtes.	Les membres des trois équipes d’enquête ont reçu la formation élaborée.	T4 2018-2019	Directeur, DMR

Recommandation 6

Risque moyen à faible

La DMR et la DE devraient collaborer afin de trouver des solutions qui permettront :

de modifier le système CRM pour qu’il soit plus convivial et que certains utilisateurs du Commissariat puissent apporter des changements aux rapports et aux modèles clés;
d’élaborer des modèles et des processus à l’extérieur du système CRM pour faciliter la réalisation du travail.

Réponse de la direction: Ce problème a été corrigé dans la version du système CRM déployée en mars 2018. Un nouveau module permet à l’analyste principal responsable du processus de suivi ainsi qu’aux membres de l’équipe d’assurance de la qualité d’ajouter ou de modifier des modèles sans l’intervention de l’équipe de TI. De plus, grâce à ses fonctions de vérification, le système CRM permet d’assurer une surveillance totale, et toute utilisation malveillante sera rapidement détectée par les utilisateurs et corrigée par la direction ou l’équipe de TI.

Plan d’action	Résultats escomptés	Date d’achèvement	Responsable
Concevoir et déployer la nouvelle solution de gestion des modèles dans le système CRM.	La solution de gestion des modèles permet de modifier les modèles en temps opportun.	Le 31 mars 2018	Directeur, DMR Directeur, GI-TI

Notes de bas de page

Note de bas de page 1

Plan opérationnel intégré de 2017-2018

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Note de bas de page 2

La Direction peut aussi procéder à une enquête à l’initiative du commissaire ainsi qu’à des interventions proactives auprès des institutions afin de les sensibiliser à leurs obligations et, ce faisant, de prévenir des problèmes de conformité.

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Note de bas de page 3

La DE a pour mandat de recevoir les plaintes déposées contre des institutions fédérales assujetties à la Loi et de mener des enquêtes sur ces plaintes.

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Note de bas de page 4

Les critères d’évaluation du niveau de risque sont décrits à l’annexe B du présent rapport.

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Note de bas de page 5

En date du 31 octobre 2017.

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Note de bas de page 6

Tableau de bord mensuel de la DGAC, août 2017, page 8.

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Note de bas de page 7

Les documents sauvegardés auparavant dans le système Lotus Notes n’étaient pas accessibles durant la vérification, car ce système a été mis hors service pour des raisons de sécurité lors de la mise en œuvre de l’outil CRM. L’équipe des suivis travaille à la récupération des documents clés et à leur intégration dans le CRM.

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Date de modification :

2020-09-18